Kpi для главного конструктора

Обновлено: 01.05.2024

Расчет оплаты труда по системе KPI мотивирует сотрудников работать больше и лучше, сохраняя позитивный настрой в коллективе. Сотрудники сами проявляют инициативу, понимая, что получат заслуженный бонус. Как это работает и как внедрить систему KPI в вашей компании — читайте в статье.

Что такое система KPI

KPI (от английского key performance indicators) — это ключевые показатели эффективности подразделения или отдельно взятого сотрудника. Например, число продаж за месяц, возвращаемость клиентов или количество дней без несчастных случаев. Это система критериев, по которым можно оценить результативность работы и назначить поощрение или штраф.

Представьте, что вы — владелец пекарни и хотите выплачивать зарплату сотрудникам согласно их достижениям. Вот тут вам и пригодится внедрение системы KPI, но с поправкой на Трудовой кодекс.

KPI и Трудовой кодекс

Согласно Трудовому кодексу, выплачивать зарплату не в полном объеме возможно только в случае невыполнения работником нормы труда, но это «невыполнение» нужно доказать в суде или специальной комиссии по трудовым спорам. Просто так начислять зарплату меньше обычного нельзя. Если на вас пожалуются, получите штраф или уголовное наказание за невыплату зарплаты.

Поэтому систему KPI не применяют к фиксированной окладной части зарплаты, а только к премиям. Исключение — полностью сдельная оплата труда. Поэтому если в вашей пекарне повара получают зарплату не за количество испеченных булочек и багетов, а за рабочий месяц, то с учетом KPI вы можете пересчитать только их премию.

Как составлять систему оплаты труда на основе KPI

Разрабатывать и внедрять систему оплаты труда по KPI должен сотрудник hr-отдела вместе с руководителем конкретного подразделения. Их задача — совместно определить ключевые показатели эффективности и при этом назначить каждому показателю процентную долю.

Зачем нужны проценты? Например, у вас несколько критериев — красота булочек и количество брака. Но красота вам не так важна, как то, чтобы булки не подгорали. В таком случае, вы назначаете «вес» для критериев — например, 30% для внешнего вида изделий, и 70% для их правильной выпечки.

Не существует универсальной оценки эффективности по системе KPI. Для каждой должности понадобится индивидуально разработать систему показателей KPI. Для всех должностей, к которым вы хотите применить систему премирования на основе KPI, составляется таблица:

1. Персональной результативности — включаются критерии оценки эффективности работы. Например, в случае с пекарней, для продавца-консультанта это может быть число обслуженных клиентов + оценка обслуживания от покупателей, а для пекаря — число испеченных изделий, их качество, соответствие стандарту и оценка от гостей.

2. Компетенций — включаются навыки, необходимые на конкретной должности. Например, для пекаря — знание рецептов, возможность разработки новых авторских изделий, прохождение курсов и мастер-классов, навыки дизайна изделий.

Показателей может быть сколько угодно, но оптимально, не больше 5-7, иначе разработать систему KPI сотрудника будет слишком сложно.

После этого определяем для каждого показателя вес, целевое и фактическое значения и соотносим их с результатом.

Вот так выглядит самый простой способ рассчитать KPI продавца-консультанта с помощью таблицы. В этом случае премию выдаем в полном объеме, если работник выполнил хотя бы целевые значения:

Проблемная ситуация: Противоречие между потребностями конструкторов машиностроения в получении удовлетворения от работы и содержанием работы и желанием высшего руководства повысить эффективность и результативность операций.

Непроизводительные затраты рабочего времени, текучесть кадров, снижение энтузиазма свидетельствуют о снижении мотивации конструкторов в конструкторском подразделении инжиниринговой компании машиностроения. Этот проект заключается в проведении исследования мотивации в среде конструкторов и выявлении мер для улучшения положения.

Основные аспекты: Основной изучаемый аспект, влияющий на мотивацию и определяющий будущее деятельности - управление человеческими ресурсами (УЧР). Операционный аспект определяет настоящее и является следствием УЧР.

Цели: Цели приведены на рисунке 1 в виде дерева целей.

Гипотезы:

Компетентность руководителей отделов в области менеджмента влияет на постановку целей, обеспечение ресурсами необходимыми для выполнения работы, согласование навыков подчиненных с требованиями работы, оценку выполненной работы.
Сложности с внедрением системы вознаграждения, стимулирующей конструкторов, связаны с отсутствием представительного органа конструкторов на высшем уровне.
Культура компании, характеризуемая высокой степенью бюрократичности и ориентацией на операции, влияет на степень вовлечения конструкторов, проектирование работы, управление деятельностью и управление потоками человеческими ресурсами.
Дирекция по персоналу не принимает реального участия в УЧР.

Таблица 1. Выявленные заинтересованные стороны

Заинтересованные стороны

Интерес

Результаты переговоров

Генеральный конструктор (управляет необходимыми для меня ресурсами)

Наибольший интерес в качестве результатов и сроках.

Поддерживает проект и готов предоставить необходимые ресурсы для его реализации в разумных рамках.

Тьютор (обладает полезными для меня опытом и знаниями)

Заинтересован в сроках сдачи проекта.

Предложение темы проекта поддержано. Готов предоставить консультации.

Я (инициатор и исполнитель)

Заинтересован в балансе качества, бюджета и сроков проекта.

Получены все необходимые ресурсы для проведения исследования.

Руководители отделов (подвергаются воздействию проекта)

Результаты исследования не должны негативно сказаться на них ("не хотят выносить мусор из избы", обеспокоены тем, что опросы могут еще сильнее демотивировать персонал).

После консультаций с генеральным конструктором готовы участвовать в интервью и помочь в проведении опроса персонала.

Конструкторы (подвергаются воздействию проекта)

Улучшение параметров работы и хорошие отношения с руководителями.

Большая часть готова принять участие в опросе при условии поддержки исследования их непосредственными руководителями и анонимности анкет.

Таблица 2.

Риск

Влияние

Вероятность

Действие

Повреждение или утрата информации

Недостаток опыта и знаний

Договориться о возможности консультаций с тьютором

Неадекватность методов сбора данных

Провести предварительный опрос и интервью на предмет понимания вопросов.

Занятость генерального конструктора

Заранее договорится о времени проведения исследования. Доработать план действий под его загрузку другими делами.

Протест руководителей отделов

Обеспечить своевременную поддержку проекта генеральным конструктором

Отказ конструкторов от участия в опросе

Сделать анкету анонимной. Объяснить цели исследования. Обеспечить поддержку со стороны непосредственных руководителей.

Карта распределения полномочий (рисунок 2) позволяет определить роли команды проекта.

Рис.2

График работы над проектом (рисунок 3) показывает, что проект должен уложиться в сроки, а также облегчает мониторинг и контроль.

Описание проблемы

Рассматриваемая организация занимается инжинирингом и продажей машин и оборудования для всех основных звеньев цепи добычи полезных ископаемых открытым способом и переработки полезных ископаемых. В компании работает более 130 человек. Компания занимает лидирующие позиции на российском рынке горного оборудования и входит в крупнейшее в России машиностроительное объединение. Конструкторское подразделение, в котором проводилось исследование, разрабатывает проектно-конструкторскую документацию для производства горного оборудования и относится к операционному аспекту деятельности данной компании. В конструкторских работах задействовано более 60 % персонала всей организации.

Миссия корпорации в целом: "Стать конкурентоспособными на международном рынке и соответствовать образцам лучшей мировой практики", под лозунгом: "Задача №1 для компании - достижение лояльности потребителей и уверенности акционеров". Стратегия заключается в повышении прозрачности и эффективности основных бизнесов.

Ключевые заинтересованные стороны

Заинтересованные стороны

Желаемые выходные результаты деятельности

Повышение капитализации корпорации посредством интенсивного развития бизнеса.

Самореализация, т.е. получение соответствующего вознаграждения за свои сверх-результаты

Сохранение своих должностных позиций и стабильная не напряженная загрузка операций, позволяющая выполнять заказы "на стороне"

Стабильная работа и оплата труда.

Снижение издержек посредством уменьшения гибкости при изготовлении оборудования (изготовление стандартной продукции с минимальными изменениями)

Высокое качество продукции по приемлемым ценам

Из анализа ключевых заинтересованных сторон (таблица 3) вытекают следующие противоречия:

Достижение конкурентоспособности на международном рынке потребует создания инноваций. Требования обеспечения уверенности акционеров, прозрачности и эффективности операций ведет к авторитарному стилю управления и преобладанию финансового аспекта, что пагубно влияет на творческую активность конструкторов, так как ограничивает инициативу. Средний менеджмент также не заинтересован в создании творческой атмосферы, так как это приведет к неопределенности относительно загрузки операций, а ему необходимо поддерживать определенную производительность. Партнеры, требующие снижения гибкости производства, ограничивают любые изменения в продукции. Большая часть персонала, заинтересованная в стабильной работе и оплате труда, тоже не рвется что-либо совершенствовать, так как их интересы ограничиваются хорошими межличностными отношениями (конструктора старше 55 лет).
Повышение прозрачности и эффективности бизнеса противоречит интересам среднего менеджмента, который заинтересован в выполнении работы "на стороне", что подразумевает использование свободных "теневых" ресурсов. Персонал не имеет стимулов к повышению производительности своего труда, так как нет системы вознаграждений.

Таким образом, в компании существуют противоречия между интересами различных заинтересованных сторон, которые мешают реализации провозглашенной стратегии интенсификации бизнеса.

С целью сокращения издержек и повышения капитализации, ген/директором инжиниринговой компании был назначен человек с опытом работы в финансовой сфере. Его предшественник был человеком из рядов бывших ведущих конструкторов, которые во времена перестройки перешли в продажи.

Новый ген/директор инициировал ряд изменений, направленных на усиление фокуса на финансовом/деловом аспектах во всех подразделениях инжиниринговой компании, с целью удовлетворения требований акционеров о сокращении издержек. Для достижения этой цели он предпринял следующие меры:

создание нового департамента, ответственного за бюджетный контроль подразделений;
назначение финансового директора своим первым заместителем;
внедрение управления проектами в машиностроении.

В результате изменений было проведено сокращение штата, но без сокращения уровней управления, наоборот появились новые департаменты, необходимые для построения законченного бизнес-процесса инжиниринга (маркетинг, заказ, разработка, производство, сбыт, монтаж и сервис). Первые две меры привели к увеличению влияния финансового департамента на деятельность компании и приоритетности финансового аспекта. Это ограничило гибкость других подразделений и нарушило и так зыбкую меж-функциональную координацию.

Таким образом, в организации стала преобладать культура "тотального контроля". Конструкторское подразделение перестало играть важную роль в компании и переместилось на вторые позиции. На первых позициях оказался департамент финансов, который стал контролировать все сделки и действия подразделений и оказывать большое влияние на стратегию и политику компании. Это сказалось на других аспектах деятельности. В потребительском аспекте краткосрочные выгоды стали перевешивать достижение лояльности потребителей. В операционном аспекте и аспекте управления человеческими ресурсами на первый план вышла экономичность без учета результативности. В информационном аспекте снизилась эффективность систем коммуникации из-за появления многочисленной отчетной документации.

Этот процесс можно представить в виде модели преобразования (рисунок 4), которая показывает, что принимаемые решения ведут к противоречиям между декларируемой миссией и тем, что происходит на самом деле
Рис.4 Схема входа выхода
Определение проблемы приведено на рисунке 5 посредством проекции ожиданий заинтересованных сторон в будущее, предполагая, что организация не будет ничего предпринимать.

Конструкторское подразделение столкнулось с проблемой низкой мотивации конструкторов, что уже оказало влияние на производительность и результативность разработки проектно-конструкторской документации. Низкая производительность, прогулы, непроизводственные затраты рабочего времени, снижение энтузиазма подтверждают, наблюдаемые в подразделении, подтверждают это предположение. Менеджеры среднего звена все чаще вынуждены отказываться от новых работ и затягивать сроки по утвержденным проектам, аргументируя это недостатком квалифицированного персонала. Попытки департамента финансов контролировать эффективность работы конструкторов не увенчались успехом из-за сложностей измерения работы и отсутствия заинтересованности среднего менеджмента. Отсюда сложилось взаимное недоверие двух подразделений.

Проблема низкой мотивации конструкторов связана с аспектом управления человеческими ресурсами (см.Рис.5)

Рис.6 Причинно-следственный анализ проблемы низкой мотивации конструкторов машиностроения

Для определения фокуса исследования изучены и оценены внутренние документы, имеющиеся на момент реализации проекта в организации.

В централизованных документах принципы мотивации персонала не освещаются.

Система документооборота касается только управления операциями и не затрагивает область УЧР.
Должностные инструкции описывают права и обязанности конструкторов.
В правилах внутреннего трудового распорядка есть пункт о мерах поощрения, но нет документов, регламентирующих источники и механизм распределения этих поощрений.
Спецификации работы конструкторов и предложение по мотивации не используются, так как не утверждены.
Аттестации персонала и руководителей не проводятся.
Планы и отчеты конструкторского подразделения затрагивают только операционный аспект деятельности.

Таким образом, преобладающее видение на природу деятельности данного инжинирингового бизнеса машиностроения-"выжимание соков" из операций посредством экономии, что противоречит декларируемой миссии "Стать конкурентоспособными на международном рынке и соответствовать образцам лучшей мировой практики". При этом все подходы к изменениям имеют технократические оттенки, что еще сильнее усугубляет положение.

Менеджерам по персоналу и специалистам кадровых служб рекомендуем.

онлайн-стажировку "Технология приема на работу", где научиться разрабатывать эффективные проверочные упражнения для тестирования потенциальных сотрудников

Обсуждения-аналоги

Авторы

Добрый день!
У нас в производственном отделе трудятся инженеры-конструкторы, разрабатывают конструкции нетиповых изделий. Не все разработанные изделия подтверждаются заказчиком и доходят до производства, большая часть остаётся не востребована. На данный момент конструктора получают фиксированную заработную плату (оклад + премиальная часть). Премиальная часть тоже фиксированная - её размер устанавливается директором при приёме на работу.
От руководства компании поступила задача привязать премиальную часть конструкторов к результату, по аналогии с менеджерами. Под результатом подразумеваются проекты, подтвержденные в производство. Однако от конструкторов в полной мере не зависит закажет ли заказчик изделия или нет, все переговоры ведут менеджеры, которые как раз и получают % с проданных проектов. Конструктор может повлиять лишь на начальном этапе, на выбор комплектующих для изделий например.
Подскажите можно ли в нашем случае привязывать зп конструкторов к реализованным проектам, или это лучше сделать каким-либо другим способом.
Заранее спасибо

Результативность по выработке

реализацию см. в статье "Кто заплатит за ошибку. И как", раздел (первый) "До сбоя, или пока не случилось"

Результат-ть по своевременности выполнения работ

Результативность по закрытым проектам

с учётом трудоёмкости работ

Пример: проектирование / построение информационных систем

- с учётом числа рабочих мест = 33% - вес значимости этого параметра

- малое число рабочих мест (до 50-ти) = 1,0 балл - вес значимости этого параметра

- среднее число рабочих мест (от 50-ти до 300-т) = 2,0 балл

- большое число рабочих мест (свыше 300-т) = 3,0 балл

- с учётом вычислительной мощности = 33%

- типовая = 1,0 балл

- с значительными доработками = 2,0 балл

- разработка с нуля = 3,0 балл

- с учётом сложности системы хранения = 34%

- типовая = 1,0 балл

- со средней интеграцией в инфраструктуру Заказчика = 2,0 балл

- с глубокой интеграцией в инфраструктуру Заказчика = 3,0 балл

Примечание: Проект считается "закрытым" при выполнении следующих условий:

1) проект принят Заказчиком (в случае, если "проектирование" является платной услугой - подписан акт приемки-передачи работ);

2) на основе созданного проекта заключен договор.

Результативность [скорее всего, за квартал] по минимизации отклоненных проектов
где число отклоненных проектов можно учитывать поштучно или в баллах с учётом

- повторности отклонения проектов
или
- стоимости (отклоненных) проектов

Результативность [как правило, за квартал] по минимизации (производственного) брака / сбоев оборудования (установленного у Заказчиков)

примеры реализации см.
Вариант 1. в статье "Кто заплатит за ошибку. И как", раздел (последний) "Взвешенные сбои"
Вариант 2. в обсуждении "Мотивация электромонтажников", а именно в этой табличке

Результативность [как правило, за квартал] по переводу деталей / узлов в типовые

где число деталей / узлов (переведенных в типовые) можно учитывать поштучно или в баллах с учётом их сложности

Результативность [как правило, за квартал] по написанным статьям (справочникам по обмену знаниями)

где число подготовленных справочников можно учитывать поштучно или в баллах с учётом решаемых задач

С Уважением,

Добавлю в части производительности. Привожу в несколько изменённом виде описание решения ранее сделанное здесь для дизайнеров.

1. Все проекты (или задачи в рамках проекта) разделяются на группы по сложности. В рамках каждой группы заданий заводятся нормы времени. Соответственно, разработка нормируется.

2. За каждую работу, прошедшую внутренню приемку в Компании, засчитываются результативные нормо-часы. Например, человек выполнил работу, на которую выделено 16 нормо-часов. Если эта работа выполнена качественно (прошла внутреннюю приемку), то соответствующий конструктор получает 16 нормо-часов.

Заработную плату следует начислять по массиву всех работ выполненных за месяц. Объем всех работ, выдаваемых 1-му конструктору на месяц должен составлять ~ 180 нормо-часов. (Формально в месяце 168 рабочих часов = 21 день*8 часов).

3. Конструктор, качественно выполняющий объем на 168 нормо-часов в месяц и не срывающий сроки (+ см. показатели в предыдущем посте Ксении Ткалич), должен получать сумму ~ на 10-20% превышающую среднемесячную з.п. конструктора такой квалификации в Вашем городе. Такой (качественно выполненный) объем работ берется за 1 (за 100% результативности). Если конструктор выполняет больший объем, то он получает б о льшую сумму.

4. Если конструктор, получивший соответствующий объем, не выполняет его, то он получает меньшую сумму. Причем, если невыполнение существенное (например, выше 30%), то происходит резкое падение з.п.

5. Если конструктор не получил соответствующего объема работ (получил меньший объем от руководства), то руководству следует честно "закрыть":

Кроме того, в этом случае, конструктор должен выполнить порученную работу в указанный временной норматив, сдать ее и проинформировать руководителя о том, что он ждет следующих заданий. Если следующих заданий нет, конструктора следует отпустить домой. Если такая ситуация случается часто, то конструктора следует перевести на контракт.

Обратите внимание зарплата никак не связана с суммой заказа. И это правильно.

Сталкивались все. В разной мере под разными углами зрения (с разных позиций). Тут постоянно только об этой эффективности и говорим. Может, стоит сначала поискать похожие темы? Например, оценка труда, нормирование труда, организация труда или отдела, смежники, взаимодействие со смежниками, страндарты работы, организация работы, оплата труда, квалификация проектировщика, конструкторская работа, . Да и просто слово проектировщик, конструктор, проектант набрать в качестве ключевого слова и будут, полагаю, аж под "сотню" тем - читать-не перечитать.
А начинать снова под очередным углом зрения как-то не очень охота. В самом деле.
Даже книга есть по инженерному (конструкторско-изобретательному) труду ТРИЗ, называется. Полезная штука по инж. творчеству.
А этот обобщенный термин (эффективность), настолько обширен и бесконечен, что уже как-то не особо привлекает для дискусии. А почитать опыт можно в прошлых темах, откровенно говоря.

Раньше наиболее эффективный инженер был тот, кто получил звание ударника коммунистического труда. Отдел в проектной конторе, в которой все стали ударниками, получал звание отдела коммунистического труда. Так что стоит обратиться к старому опыту, и проблема будет решена на новом, инновационном уровне.
А если серьезно, то эффективность негосударственной проектной конторы определяется прибылью ее хозяина и его управленческими способностями, и не должна заботить исполнителей. Им надо повышать свой проф. уровень, чтобы стать незаменимым и чтобы при сокращениях оставаться до последнего

Артиллерист - вертолётчик. Дипломированный инженер-механик. Technologist

Самое-то интересное, что показатель эффективность для отдельного конструктора-проектировщика или даже целой проектной организации выдернутой из общего процесса создания изделия или объекта вообще не имеет смысла. так как можно сколько угодно говорить, что мы в поте лица, по 24 часа в сутки работаем, но на выходе-то ничего нет, поскольку конечного продукта нет. Не считать же конечным продуктом горы макулатуры с подписями и печатями, которая будет лежать в шкафах годами, без надобности. А если эту макулатуру считать продуктом, тогда и возникают методы оценки труда конструктора по количеству зарисованных форматов. Но вот оно вам надо? Подумайте.

В свое время сталкивался с подобной задачей как со стороны проектировщиков так и со стороны управленцев.
Были разные попытки "осмечивания" труда проектировщиков.
В том числе почасовой учет затраченного времени с разбивкой на проекты, нормирование количества листов в единицу времени.
В конце-концов пришли к выводу, что работу проектировщиков нашей организации невозможно занормировать на основе КПЭ.
Более менее нормировке поддается выдача типовой рабочки. Например на линейные объекты.
Если речь идет о выдаче документации на предпроектных стадиях (про 87 ППРФ знаю), то выход такой: берете грамотного ГИПа, которого уважают исполнители и которому доверяет руководство.
Он единолично определяет нормы выхода документации в соответствии с конкретным проектом.
Другие варианты приведут к мошенничеству со стороны проектировщиков (замечу, абсолютно обоснованному мошенничеству), недовольству и снижением качества разрабатываемой проектной документации.

спасибо всем кто отклинулся.
есть в этой KPI (Ключевые показатели эффективности)
такой подпунктик как смарт задачи вот что это за зверь кто рассказать сможет.
отдельная просьба тем кто считает это стопиццотмилионной темой отписываться ссылками , если не трудно.

FASSGEN, Объясните для чего Вам это надо, что у Вас есть сейчас, что Вас не устраивает и т.д. Одно дело если Вы пишете диплом на тему управление проектной организацией и другое если Вы заместитель директора филиала крупной иностранной проектно-строительной компании (только они могут собрать для управления людей ни дня не занимавшихся непосредственно проектированием - это не плохо, просто у них Project manager, а у нас главный инженер проекта, т.е. у них главное "менеджер", а у нас главное "инженер").
Offtop: Слово "проектант" сразу выдает в Вас несведущего в этой области человека - правильно говорить "проектировщик", проектант и проектировщик это примерно как шОфер и водитель

Смарт-задача - это не подпунктик.
Это описание требований, которыми должна обладать цель.
S.M.A.R.T. = Specific, Measurable, Agreed, Realistic, Time bound.
Specific - конкретная
Measurable - измеримая
Achievable - достижимая
Relevant - адресная
Time bounded - ограничена рамками времени

Собственно КПЭ относится к Measurable.

Еще раз повторюсь, что внедрение системы КПЭ в отечественных проектных компаниях приведет к саботажу этой системы сотрудниками и как следствие к выкинутым на ветер деньгам.
Чувствую что мелькает мысль "У них не получилось, а у меня получится все!"
Но здесь дело не в руководстве, а в отечественных реалиях, начиная пресловутым менталитетом, заканчивая законодательством.

Что-что? Ссылками? Offtop: (Сказал бы я, да . )
Вы первый день на работе? Неужели на проектной? И первый раз в Интернете? Чтобы ссылки спрашивать?
Вы должности зам. нач. проектного отдела (где сидят почему-то проектанты) и вам дали срок в три дня "выдать рекомендации по улучшению и дальнейшему совершенствованию . "? Вы хоть понимаете, о чем спрашиваете? А о чем вам тут уже написали - тоже понимаете? Ответы ведь более, чем очевидны. Если всё же не понимаете, то стоит начать с понимания слова "эффективность". Неважно какая, чего, где, чья.

так считает не один проектант! Остальные считают одинаково . Но мало, кому из проектантов это интересно.
Смарт в русском языке инородное слово. И употребление его только одно. Не надо придумывать ему . ие определения.

В одном из основных постулатов менеджмента утверждается, что невозможно успешно управлять тем, что нельзя измерить . В этой статье мы поговорим о ключевых показателях эффективности (KPI, Key Performance Indicators). И расскажем, как их использовать для управления IT-департаментом.

KPI — система оценки, применяемая для определения степени достижения тактических и стратегических целей. Она играет важную роль и в области информационных технологий, позволяя повышать прозрачность, эффективность и управляемость. Система широко применяется в мире, хотя, если мы говорим об IT, здесь до сих пор отсутствует однозначный ответ на то, какие конкретно показатели нужно выбирать. Нет ответа и по поводу того, какие целевые значения устанавливать.

Сегодня ИТ есть, по сути, везде. В средних и крупных организациях вне зависимости от сферы деятельности информационные технологии применяются для оптимизации и автоматизации бизнес-процессов. IT встраивают в схему создания добавочной стоимости компании. Вообще, коммуникационные и информационные технологии обеспечивают прозрачность практически любого бизнеса и его управляемость, повышая эффективность посредством экономии времени и расходов, «сокращая» расстояния и «удаляя» границы.

По большему счёту почти все аспекты значимости IT-сферы для организаций, можно записать в следующие категории: — снижение операционных расходов; — повышение качества управления рисками; — увеличение продаж благодаря созданию конкурентных преимуществ.

KPI — быть или не быть?

А можно ли вообще оценить эффективность IT-службы без «ки-пи-ай»? В принципе, на практике это реально, ведь во многих компаниях среднего и малого бизнеса успешно обходятся без системы сбалансированных показателей. Но в этом случае главным параметром эффективности работы департамента информационных технологий и лично CIO часто является степень доверия к руководителю со стороны топ-менеджмента. Однако далеко не во всех случаях такая оценка объективна. Мало того, доверие — как мёд из известной сказки про медвежонка Винни — оно накапливается (собирается) долго, а исчезнуть может довольно быстро. На практике, чтобы подорвать доверие к ИТ-службе, достаточно, чтобы на несколько часов перестала работать корпоративная почта. И месяцы успешных внедрений, а также десятки стабильно работающих ИТ-сервисов будут мгновенно забыты.

Мы подходим к тому, что оценка работы посредством KPI при грамотном подходе будет более объективна. И чем больше в компании размер IT-департамента и существеннее выделяемый на эту службу бюджет, тем больше найдётся доводов в пользу контроля работы IT именно посредством «ки-пи-ай».

Но мы видим, что сегодня IT-директор часто вынужден строить собственную систему, опираясь на определённые требования бизнеса и используя свои знания об IT-сервисах и IT-инфраструктуре фирмы. А после этого ему ещё нужно согласовывать данную систему с топ-менеджерами. Причём очень часто на его личный годовой бонус влияет то, насколько IT-отделу удалось выполнить утверждённые показатели.

Так какие KPI выбирать и с чего лучше начинать?

Начинать желательно с критериев выполнения SLA, так как они наглядно демонстрируют, насколько реальный уровень IT-услуг отвечает требуемым значениям, согласованным с топ-менеджерами компании. Иначе говоря, мы поймём, насколько ИТ-команда и CIO выполняют обязательства. Здесь задаётся критическое значение: какая-нибудь конкретная бизнес-система должна быть доступна в рабочее время не менее, чем на 99,9 %.

Тут важно отметить, что при измерении фактического показателя следует заранее условиться о периоде измерения значений . Доступность в размерах 99,9 % на практике означает, что простой может продолжаться:

— не больше 8,76 ч/год;

— не более 43,2 мин/месяц; —10,1 мин/неделю.

И если за основу взято измерение «раз в неделю», то 15-минутный простой за этот промежуток времени станет несоблюдением показателей SLA.

Есть ещё одна область, где значение «ки-пи-ай» переоценить сложно. Бывает, что руководитель недоволен каким-нибудь процессом и, желая его улучшить, начинает «размахивать шашкой», забрасывая всех категоричными распоряжениями по изменению ситуации. Но что значит «недоволен»? Каковы конкретно измеримые показатели неудачи или успеха? И вот как раз здесь KPI-система помогает исключить необъективность и не допустить схожие ситуации. В результате отладка рутинных процессов проходит в определённой последовательности:

Именно поэтому для многих параметров задают не только критические значения, ниже которых опускаться нельзя, но и целевые значения, которых стремится достичь фирма. В самом начале внедрения системы разумнее проповедовать принцип «не сломалось — не чини». Это значит, что нужно начинать с проблемных зон, а не измерять эффективность процессов в тех областях, где отсутствуют серьёзные нарекания.

Какую роль играет KPI в управлении IT–персоналом?

Говоря о долговременном развитии компании, отметим, что её стратегия, миссия и цели (долго-, средне- и краткосрочные) должны быть сформулированы и доведены до руководства и простых сотрудников. А по каждому сотруднику должны быть согласованы его персональные цели на год и, если это реально, оговорены целевые значения, по которым в перспективе можно будет определить, удалось ли достичь заявленных целей.

Задача непосредственного руководителя — систематический контроль выполнения персональных планов сотрудников на протяжении года (один раз в квартал, один раз в полгода). А по итогу года можно провести и оценку результата, которая будет завязана на денежные бонусы и изменение зп сотрудника. Здесь нередки ошибки «чёрно-белого» подхода: когда KPI-показатели не достигнуты, премия попросту не выплачивается. Очень часто мы видим итог такой ошибки: сотрудник видит заявленные параметры и понимает, что выполнение «ки-пи-ай» ему в реальности «не светит». В итоге он заранее опускает руки и работает не так эффективно, как мог бы.

Можно и нужно применять не только персональные «ки-пи-ай», но и показатели, которые завязаны на работу целого отдела, а также всего предприятия. И если руководитель способен повлиять на результаты работы «всего цеха», то это учитывается при расчёте его бонуса. А вот на бонус рядовых работников в большей степени влияет степень выполнения персональных целей.

Можно с уверенностью сказать, что, несмотря на всю критику, «ки-пи-ай» при грамотном использовании до сих пор является мощным инструментом объективной оценки и мотивации сотрудников . Но система имеет и минусы:

— измерение и контроль показателей требует ресурсов, ведь бесплатно ничего не происходит. А значит, нужно стараться по максимуму автоматизировать измерения. Но всегда помните, что чем точнее измеряются параметры, тем дороже это обходится;

— всегда остаётся риск, что сотрудники станут работать исключительно на выполнение KPI, ведь на его базе рассчитываются бонусы. В итоге проекты и актуальные проблемы, не оказывающие влияния на «ки-пи-ай», остаются в стороне. Случается, что работники и вовсе стараются разными методами обмануть систему.

Всё вышеперечисленное накладывает повышенные требования к качеству самой системы и требует её регулярной проверки на соответствие главным целям и миссии предприятия.

Наиболее важный KPI

Одним из наиболее важных показателей является степень удовлетворённости пользователей IT-сервисами. Это не что иное, как интегральная оценка работы отдела ИТ.

Основной инструмент измерения этого параметра — опросы удовлетворённости пользователей. Анонимное анкетирование позволяет получать объективную картину, а его результаты не только дают возможность оценивать эффективность ИТ-службы, но и полезны для повышения качества её работы. Исследования данного характера нужно проводить 1-2 раза в год.

Один из ключевых вопросов — «Как вы оцениваете качество IT-сервисов?» Тут важно, чтобы ответы можно было проанализировать математически, то есть опрашиваемый должен иметь возможность поставить оценку хотя бы по 5-бальной шкале. А уже анализ результатов, в свою очередь, позволит понять, с какими ИТ-сервисами всё «гуд», а с какими дела обстоят не очень хорошо. Также надо обеспечить возможность сравнения результатов с предыдущими, то есть отслеживать динамику.

Каким должен быть этот параметр? Хорошо, если 4,5, хотя для некоторых компаний и 4,0 может быть труднодостижимой целью. Тут главное, чтобы значение (или динамика его улучшения) устраивало топ-менеджмент.

Чем больше сотрудников пройдёт опрос, тем полнее и достовернее будут результаты. И тут мы подошли к ещё одной проблеме: как нам их мотивировать, чтобы они потратили время на заполнение опроса? Здесь работают следующие техники:

— мини-призы первой десятке прошедших анкетирование;

— чётко составленные вопросы и профессиональный дизайн самой анкеты (это банально, но, увы, исполняется далеко не всегда);

— уверенность в том, что ответ любого человека важен для компании, а к результатам опроса руководство отнесётся весьма серьёзно;

— обеспечение обратной связи по результатам (благодарственное письмо директора и отчёт с информацией о том, что удалось выяснить и что будет предприниматься по итогу анкетирования, какие благоприятные изменения ждут компанию,

— если работник знает, что его ответы действительно кто-то читает, он заполняет опросы охотнее).

Универсальные KPI для IT-руководителей

Когда надо оценить работу IT-руководителей, используют ряд универсальных «ки-пи-ай». Это и степень удовлетворённости внутренних пользователей, и параметры соблюдения SLA. Можно применять и «ки-пи-ай» из сферы управления проектами, тот же процент успешно выполненных проектов в контексте соблюдения бюджета, сроков, функционала и качества. А вот измерить «инновационность» сложнее. Поначалу можно лишь посоветовать учитывать число новых ИТ-сервисов и степень их востребованности, а если говорить финансовыми терминами — следует учитывать соотношение инвестиционной и операционной частей IT-бюджета.

Отдельно необходимо упомянуть контроль соблюдения бюджета. Целевое значение — отклонение от утверждённого бюджета не превышает 5 %. Во многих компаниях перерасход бюджета не допускается в принципе, однако и чересчур высокая экономия тоже плохо — она говорит, скорее, о непрофессиональном планировании и о том, что финансы компании заморозились на неинициированных IT-проектах, хотя их можно было инвестировать в более важные и перспективные направления.

Идём дальше. Целевые показатели последующих двух «ки-пи-ай» надо устанавливать с учётом средних показателей по собственной индустрии, то есть сравнивать с показателями деятельности конкурентов. Речь идёт о годовых расходах на коммуникационные и инфотехнологии в пересчёте на одного работника и IT-бюджет в % от оборота компании.

— ROI (Return On Investment) — возврат на инвестиции в проект. Этот показатель относителен и показывает отношение дохода от инвестиции к размеру инвестиции;

— Payback Period — период окупаемости проекта.

Отдельно приведём пример показателей, которые характеризуют умение руководителя работать с персоналом:

— процент «текучки» работников подразделения. Хорошо, если в год по своему желанию уходит меньше 10 % сотрудников;

— процент сертифицированных специалистов (прекрасно, если это 40 % и выше);

— среднее количество сотрудников компании, поддерживаемых одним специалистом из ИТ-департамента. Достойное целевое значение — от 1:150, но это не является правилом, ведь многое зависит и от числа территориально распределённых офисов, а также уровня автоматизации.

Говоря о сотрудниках инфраструктурной группы, скажем, что здесь в качестве ключевых KPI выступает соблюдение внутренних соглашений относительно уровня инфраструктурных сервисов (тут чаще подразумевается их доступность и непрерывность).

А вот относительно руководителей и специалистов, занятых разработкой ПО, важно обратить внимание на улучшение следующих показателей:

— повышение процента разработок, сделанных в срок с учётом бюджета и требуемого функционала;

— минимизация числа ошибок в работе ПО, которые выявлены внешними пользователями;

— степень удовлетворённости заказчиков.

Пару слов о KPI для Service Desk

Для работников службы поддержки определяют:

— процент своевременно решённых проблем, связанных с обращениями пользователей в случае выезда специалиста на место инцидента;

— процент проблем, разрешённых непосредственно в процессе звонка в службу техподдержки;

— процент посторонних звонков от общего количества;

— процент повторных обращений по той же самой проблеме;

— степень удовлетворенности пользователей (как же без этого). И кнопки с выбором оценок легко вставляются непосредственно в e-mail с уведомлением о выполнении пользовательской заявки.

KPI панацеей не является

Да, система оценки — важнейшее средство диагностики и контроля сервисов в IT-компании. Параметры покажут, у каких сервисов существуют проблемы, однако понять причины проблем, используя лишь KPI, обычно не удаётся, поэтому без дополнительных исследований в большинстве случаев не обойтись. Как и многие другие инструменты, «ки-пи-ай» способна принести компании как пользу, так и вред, ведь система может просто не подойти для решения некоторых задач оценки эффективности. Если привести пример, то весьма недальновидно, оценивая работу сотрудников Help Desk, применять показатель числа обращений, премируя только за большое количество этих самых обращений. Подобный пример напоминает ситуацию, когда мы оплачиваем автомеханику продолжительность ремонта, а не результат.

Что же делать? В первую очередь, следует обращать внимание на следующие возможные проблемы:

— KPI не соответствует стратегическим целям компании;

— целевые и критические значения, а также граничные пределы определены неверно (при слишком низких значениях достижение нужных параметров станет делом лёгким и не будет мотивировать на более результативную работу, а если значения недостижимо высоки, работать будут только для вида — всё равно установленных показателей достичь нереально);

— непонимание оцениваемыми сотрудниками логики формирования KPI-системы (бывает, что показатели непрозрачны и сложны, а способы измерений непонятны или их достоверность вызывает сомнения);

— параметров чересчур много (это не только снизит вышеупомянутую прозрачность, но и заставит повысить затраты на оценку и измерение).

Таким образом, сформировать идеальный и, что называется, «вечный и незыблемый» набор KPI, поставив надолго точку, попросту нереально. С течением времени компания меняется, как и её стратегические цели. В итоге изменения должны отражаться и на «ки-пи-ай». Зато правильно выбранные показатели помогут контролировать и эффективно оценивать работу отдела ИТ, а самое главное — ориентировать и мотивировать на достижение стратегически важных целей для всей компании.

P. S. Чем компетентнее сотрудники и больше их опыт, тем выше будут KPI и эффективность деятельности работников. Один из способов решить проблему поиска персонала на рынке ИТ – воспользоваться услугами компании OTUS в Москве. У нас можно как подготовить и развить опытного специалиста для своей компании, так и найти сотрудников среди наших студентов . Обращайтесь!

Остаётся добавить, что 25 марта 2020 пройдет бесплатный вебинар от OTUS – как повысить эффективность отдела разработки за 6 месяцев . Там мы поговорим и об оценке персонала в IT и о том, как её использовать для роста эффективности отдела. Подробная информация и регистрация на вебинар тут .

При подготовке материала использовалась статья « KPI для управления ИТ-департаментом ». Автор — Дмитрий Иншаков, ИТ-директор PwC.

Читайте также: