Мотивация для конструктора одежды

Обновлено: 18.05.2024

Эта статья собрана на основе выступления нашего генерального директора Алексея Кулакова на digital-стендапе MIND-15, который провели ARDA и Дизайн-студия Магвай. Она о том, кто же все-таки такие дизайнеры — художники или инженеры, и как лучше их учить, чтобы они были мотивированы на рост и развитие.

Я учился на промышленного дизайнера в Архитектурной академии и хотел быть книжным графиком. Но однажды эти планы накрылись медным тазом, и я стал — случайно получилось — одним из первых трех веб-дизайнеров в Екатеринбурге. Мой мир перевернулся, и я понял, что дизайн это совершенно другая деятельность, чем я думал раньше. С тех пор прошло 24 года. Я сменил несколько дизайнерских профессий, научился работать арт-директором, потом вырастил нескольких арт-директоров.

Это вступление я делаю для того, чтобы сказать — все эти годы нам приходится говорить раз за разом одни и те же вещи про то, что мы считаем дизайном. Иногда я начинаю думать, что все, что я скажу ниже, — и так понятно. А потом случается какая-то новая дискуссия и оказывается, что нет, это не очевидно. Так что вот некоторые аксиомы, из которых исходим мы, создавая дизайн. Может быть и вам они пригодятся тоже.

Под дизайном в разных студиях понимают разное и специализируются на разных его аспектах. В JetStyle мы занимаемся дизайном взаимодействия. Потому что мы считаем, что проектирование взаимодействия людей — центральная часть любого digital-продукта. Это значит, что с нашей точки зрения дизайнеры — не художники. Что дизайн — не самовыражение, а инженерное творчество. И нет никаких других критериев качества дизайна, кроме того, решает он коммуникативную задачу или нет. Все художественные средства и слова выразительного языка хороши ровно постольку, поскольку они помогают людям достигать их целей.

А что делать с красотой, эмоциями, эстетикой? Неужели красивый дизайн не имеет никаких преимуществ, при прочих равных с удобным, но функциональным? Зачем мы вообще берем на работу дизайнерами людей с художественным вкусом? Зачем я сам учился на художественной специальности?

Если не вдаваться в подробности, «красивый», «эстетичный», «правильный», «хороший» — это слова, которые не имеют значения вне контекста цели. Но при этом, для того чтобы делать высказывания и быть понятым не только на рациональном, но и эмоциональном уровне, нужно иметь широкую насмотренность, понимать, как работает восприятие, уметь понимать культурный код и высказываться на нем. Но да, действительно, мы думаем, что никакой для всех одинаковой красоты и правильности нет.

Я давно не должен заниматься дизайном, но иногда контрабандой им все-таки занимаюсь, потому что, честно сказать, дизайнить мне нравится больше, чем руководить. Если вы пробовали, то понимаете вот этот момент, когда ты открываешь Figma и начинаешь воплощать некоторый мир, и понимаешь, что из этого получится продукт, и люди начнут вести себя по-другому. Ты пропадаешь в процессе, как в компьютерной игре — оп, и наступило послезавтра. Только ты не просто поиграл. Ты еще сделал какую-то штуку, которая тебе в момент окончания кажется офигенной. Это очень специальный и чистый кайф. Ты попадаешь в поток. И такой радости вообще нет в работе руководителя — там кайф совершенно другой.

Если говорить о мотивации дизайнера, рецепт простой:

Научите дизайнера радоваться в потоке.
Давайте ему задачи, которые способны его захватить целиком.
Если дизайнеру сложно найти в задаче интерес, помогите ему понять, в чем тут челлендж (это, кстати, самая сложная часть, как мне кажется).
Не отвлекайте его от работы, когда его прет.
Радуйтесь его успехам.
Помогайте выйти из тупика, когда он туда попадает.

На этом заканчивается простая часть рецепта, и начинается сложная:

Подтаскивайте дизайнеру задачи из его зоны ближайшего развития. Сложность здесь в том, что надо эти задачи откуда-то брать. А это уже вопрос не столько воспитания дизайнера, сколько продаж, и совсем другая статья.
Сделайте так, чтобы дизайнер видел, как используется результат его труда.

Если все это обобщить, дизайнерский кайф в том, что дизайнер может «вот этими самыми руками» воплощать вижн — создавать артефакты, которые будут менять жизнь людей. Если ты научаешься испытывать кайф от этого, если получается этот вижн вписывать в планы команды/клиента/бизнеса, то, как по мне, особых проблем с мотивацией нет. Лично мне, конечно, сильно проще, чем просто дизайнеру. У меня есть чит — я не только дизайнер, но и директор по продукту, и директор компании, поэтому, когда я рисую картинки, они потом воплощаются с большим шансом.

Ну и еще одно. Есть такая фраза «Мы работаем, чтобы сделать мир лучше». И с ней все очень неоднозначно. Ей очень сложно верить, так как в большинстве случаев это вранье, потому что никакой особенной связи между тем, что мы делаем, и тем, как меняется мир, чаще всего не видно. Но если позволить себе понять, что менять жизнь к лучшему, это не святой долг или маркетинговый булшит, а эгоистическое дизайнерское желание (нам просто нравится видеть, как сделанными нами интерфейсами пользуются и благодарят), то становится ясно, что вот это изменение мира и благодарность от него — это самое высокооктановое дизайнерское топливо. Только его не всегда удается организовать. Я совру, если скажу, что в большинстве случаев мы его получаем. Нет.

С другой стороны, на месте дизайнера у нас есть куча способов это топливо себе урвать. Только для этого надо допереть, что ты дизайнишь не интерфейсы, а продукт. И это видение продать команде. Правда в итоге ты начнешь называться не дизайнером, а продактом. Надо сказать, это достаточно мутантский путь в продакты, но мне нравится.

У меня есть статья про мотивацию группы. Периодически я провожу тренинги на эту тему. В частности, подробно рассказываю про шесть мотиваций.

Приоритет и прокачка скилов: мы сделали это раньше всех/мы умеем делать то, что почти никто не умеет.
Процесс и сопричастность: мы члены крутой команды, которая нас ценит.
Долг: мы делаем то, что по большому счету важно миру.
Результат: мы решили сложную задачу и можем сказать, что мы молодцы, потому что вот он артефакт.
Награда: у меня есть перспектива начать получать больше.
Любопытство и самоутверждение: мы узнали что-то новое раньше всех.

Если говорить про дизайнера, то его целевой портрет примерно такой — он мотивируется:

ростом скила — часто это ведущая мотивация. Дизайнеру, как и любому инженеру, интересна деятельность, пока он учится чему-то новому. Пока он понимает, что может сделать новые штуки новыми способами;
любопытством — ему интересно, что он нового может сделать в проекте, что любопытного может узнать;
сопричастностью к команде, по крайней мере, наши дизайнеры такие. Это наша сильная сторона — очень клевые люди работают над очень разными задачами. Просто помещайте человека в крутой коллектив и ему в нем будет хорошо, и проблем с мотивацией не будет;
возможностью больше зарабатывать.

Все сводится к достаточно простой формуле мотивации: надо ставить дизайнеру задачи в зоне его ближайшего развития, давать ему достаточно квалифицированную обратную связь и привлекать его в проекты, которыми можно гордиться, и показывать, что команда его ценит. Собственно, that’s it.

У начинающих дизайнеров, которые в профессии не больше трех лет, проблем с мотивацией сильно меньше. Они быстро растут, получают до фига обратной связи, имеют много задач, которых еще не пробовали, у них растет квалификация, и они становятся более востребованными среди менеджеров, которые продают их труд клиентам — а значит, им можно повышать зарплату — всё обалдеть.

Проблемы начинаются на уровне мидл+ и возникают на месте конфликта видения, кто такой дизайнер — художник или инженер.

Дизайн стоит в самом начале цепочки создания ценности, поэтому возникает куча проблем с тем, как замкнуть петлю обратной связи. Дизайнеру приходится очень долго ждать, когда то, что он сделал, пройдет через фронтенд-бэкенд-контроль качества. И как по дороге изменится. Кроме всего прочего, за месяцы, пока задача ехала от дизайнера до продакшена, много всего произошло, и надо передизайнить. А дизайнер с высокой вероятностью к этому времени погрузился в другой проект, и погружение в старый его отвлекает и демотивирует.

В том числе для решения этой проблемы мы перешли к продуктовому подходу в разработке и дизайне. Мы правда хотим, чтобы клиент быстрее получал ценность от нашей работы. Не только потому, что так будет полезнее клиенту и он будет расширять сотрудничество с нами. Нам это важно потому, что так гораздо интереснее работать. И да, это самая сложная часть, потому что для такого надо, чтобы обе команды — и наша, и клиентская — умели и хотели ускорять TTM (Time To Market).

Когда клиент не хочет вместе придумывать, каким образом изменить поведение людей, — вы продаете руки, а не голову. Работа становится неинтересной, ценности, которую мы создаем, не видно, новые интересные скилы не требуются. В общем, в зоне ближайшего развития для мидл+ задач не возникает, и шанса продать его труд дороже тоже нет.

У нас в компании есть формула выбора клиента: мы работаем с теми, кого уважаем за то, что они делают, и с теми, кто заинтересован в покупке одной из наших ведущих компетенций: UX, разработки и маркетинга. И пока это так, нет никаких проблем с мотивацией.

Вообще-то, можно не ждать милости от природы. И в каждом проекте вести себя так, будто его заказчик — молодец и правда хочет помочь своим клиентам. Как минимум будешь себя уважать. Как максимум окажется, что заказчик был не против, и твое видение получит шанс. Да, для этого придется научиться продавать свой вижн. Кстати, если получится, окажется, что ты не дизайнер, а арт-директор, правда неплохо?

Если вы не продаете то, что интересно делать дизайнеру, у него нет задач, с помощью которых будет расти его скил. Наоборот, есть гора одинаковых задач, которые давно не в зоне ближайшего развития.

Это сложности компании, а не сложности дизайнера. Пока вы можете учить человека, пока он понимает, что вы — источник его будущей компетенции, пока вы для него можете быть сэнсэем, проблем с мотивацией нет. Проблемы возникают тогда, когда ваш дизайнер обгоняет вас в росте, когда он становится источником компетенций и упирается в потолок вашего бизнеса. Тогда вам приходится вместе с ним менять этот бизнес. Или он уйдет от вас.

Например, у нас есть арт-директор, которому очень нравится генеративный дизайн. А заказов на такой нет. Соответственно, нам приходится делать так, чтобы у нас покупали то, что интересно нам. Как мы это делаем?

Накапливаем вижн. Компания должна инвестировать в создание и демонстрацию некоторых концептов, потому что иначе новые продукты не будут покупать. Дизайнеры должны иметь возможность делать все, на что способны, и чтобы их никто не ограничивал. Таким образом мы, например, себе отрастили достаточно сильное направление VR — в 2019-м первые в стране запустили WebVR-сайт про Белую башню, а недавно зарелизили свой первый тайтл в Steam — радуемся.
Ведем активные продажи. Больше 15 лет на рынке и сейчас мы в топ-10 — клиент к нам идет сам. Но продажи нового через входящие — это медленный процесс. Заявки на то, что еще никто не делал, не появляются просто так. Поэтому для такого мы сами ищем клиентов, показываем им концепции и консультируем.
Позволяем ведущим дизайнерам и арт-директорам в рамках пресейла создавать концепты, в которых они связаны только поведением пользователей и уровнем своей квалификации.

Коротко подытожу: чтобы мотивировать дизайнера, нужно иметь видение продуктов, которые рынок купит завтра, инвестировать вместе с вашими лучшими дизайнерами в создание этого видения и уметь его продавать. А дизайнеру нужно учиться создавать и продавать видение продукта.

Спасибо! Ваша статья «Управление как игра» просто огнище

Поддерживаю! Тот самый случай, когда оставляешь статью на сладенькое и потом взапой рассказываешь друзьям)

Потянулась армия поклонников. Плюсы херачить.
Прочёл статью. Не понял, в чем полезность написанного? В том что Arda + Magvay, скрин дизайна ниже (я просто оглох от такого! Сильно, бля! Круче, бля, чем буква "Ме" у татьяныча!), "че то там. ', очередной междусобойчик (о котором ниХто не в курсе) о дизайне.

Сори, вы хоть определились кто Ето такие вообще?? Что они сделали глобального и полезного для общества? Ладно, хер с ними.

Касаемо вас: может напишите что нить дельное? А лучше полезное! Или только воду в ступе толочь? Полезности ноль, интересного тоже мало. Минус в карму.

Так кто ж такие дизайнеры? Художники, или инженеры?

Эт ребята, смотря чего дизайнить! Если Ux - инженер! UI, логотипы, открытки - художник.

Так как их учить и мотивировать расти? Эт вообще вопрос риторический.

Знаете чему ПЫТАЮТСЯ научить в институтах и академиях? Прежде всего ГОЛОВУ ВКЛЮЧАТЬ.

Хорошая статья. Советы подойдут и дизайнерам для самомотивации.

Не буду комментировать первую часть поста. Что касается второй, у меня вполне четкая позиция, я ее в статье обозначаю и из неё исхожу. Дизайнер это инженер. Это его функция, то ради чего его берут в команду.

Собственно, из этого тезиса статья и написана.

Теперь давайте я вопрос задам: раз вы прочитали статью, наверное, вы искали ответ на какой-то вопрос. На какой? Что ожидали найти?

В большинстве случаев, когда говорят о том «что такое дизайнер и в чём его функция», ультимативно дают определение, исходя из своей сферы, («дизайнер — это инженер») и отметают оставшуюся огромную часть сферы.

Как я понял, вы ux-дизайнер. Поэтому все ваши размышления про функцию и роль дизайнера лучше всего применимы только к ux-дизайну. Да, вы вскользь упомянули об этом в начале статьи, что занимаетесь взаимодействием и что ваше понимание этим и обусловлено. Но потом вы снова ультимативно и всеобъемлюще возвращаетесь от узкого «ux-дизайнер» к безграничному «дизайнер». В частности, в этом комментарии. (Предположу, что лишь из удобства написания, а не злого умысла и нешироты видения).

(И сейчас я уже не только про вас, а вообще про судьбу рассуждений о том, кто такой дизайнер). Мне такой подход видится опасным. Опасным для начинающих дизайнеров, которые на веру возьмут это ультимативное и будут жить представлениями о том, что такое дизайн (ux), хотя сами они графдизы. Или наоборот. Я нередко встречал ребят из одной сферы дизайна, которые мыслят категориями другой сферы и это мешает им делать классные вещи.

Поэтому мне кажется важным в таких рассуждениях очень чётко обозначать границы (о каком именно виде дизайна речь) и напоминать, что для других видов оно может совсем не подходить.

Тогда будет меньше заблуждений и больше хороших работ.

Для контекста. Я когда-то давно промышленный, потом графический, потом web (тогда это так называлось), потом ux дизайнер. А так-то я продукты делаю и руками вожу )

А вы искренне считаете, что есть сферы дизайна, где дизайн это искусство, а дизайнер — художник? Понимаемое не как высокий уровень мастерства (тут понятно, что мы все хотим сделать что-то превосходное) и не как что-то, что вызывает нужные в этой коммуникации эмоции (важные, требующие творчества, вызывающие отклик, но все равно работающие на задачу), а именно как позиция самовыражения художника?

Мне в голову приходят только изрядно авторские игры, но и в них, самовыражение подсинено конкретной задаче — вовлечь игрока в сопереживания.

Какие вредные выводы можно сделать из статьи доя какой-то сферы?

Про вредное:
я объяснил свою позицию в первом комментарии и обозначил, что она относится именно к определению «что такое дизайнер и в чём его функции». Мой комментарий не касается остальной части статьи про мотивацию и развитие. (Интересно, что вы снова переходите от частного к общему, теперь уже экстраполируя моё мнение про часть статьи на всю её целиком (без обид, просто забавное наблюдение) :) )

Про сферы дизайна, где дизайн это искусство:
мне нравится как сказали ребята из Experimental Jetset: «We don't see graphic design as art, but we do see art as a form of design». И вообще их замечательная статья Design & Art Reader, от января 2006 года. Советую.
Но это так, для разнообразия горизонтов.

Что до позиции самовыражения художника.
Я сейчас буду говорить про графический дизайн, потому что в основном занимаюсь им. Я считаю, что инструмент графдиза: цвета, формы и соотношения) — это очередной язык, которым рассказывают истории. Истории могут быть о чём угодно и для кого угодно: о себе и о бренде, для друзей и для аудитории. И когда приходит бренд и просит сделать фирстиль, задача дизайнера переложить историю этого бренда на язык графдиза. Через цвета, фигуры и соотношения рассказать, что этот бренд — весёлый и дружелюбный повар (или строгий и уверенный юрист). Очевидно, что фирстиль тем лучше, чем точнее эта визуальная история рассказывает о главном персонаже (бренде) и чем понятнее аудитории. То есть соответствует или не соответствует контексту (или, если хотите, задаче).
Так вот. Особенность любой истории в том, что у неё есть автор. То есть я, графический дизайнер. И я предлагаю именно своё видение этой истории. Я говорю, что ваш бренд будет оранжевым, с вот такими полосками сверху и текстом снизу. Конечно, я опираюсь на контекст (бренд и аудиторию). Но всё равно, результат (фирменный стиль) является _моим_ мнением о том, как должен выглядеть бренд. В этом и заключается неизбежность самовыражения.

А значит, если использовать ваши определения художника, графический дизайнер — это художник.

Что получится, если каждому продуктовому дизайнеру присвоить уровень.

Привет! Я Ваня Соловьёв, дизайн-директор в DocDoc. Сегодня рубрика «Дримтим», в которой мы рассказываем, как создаём команду мечты.

В прошлом году мы столкнулись с проблемами с двух сторон: от дизайнеров и компании.

«Как просить повышение зарплаты?»; «А если не поднимут?»; «Куда дальше развиваться?»; «Может, на курсы пойти?». Эти и другие вопросы приводят дизайнера в подвешенное состояние и напрямую сказываются на качестве работы.

Не понятно, как за год удастся вырасти в зарплате и что для этого сделать.

Дизайнеры хотят развиваться, получать больше денег, и это нормально. Но поднимать подобные вопросы сложно.

Когда компания стабильно развивается и растёт, важно, чтобы сотрудники не отставали от общего темпа и продолжали расширять свои знания и экспертизу.

Как систематизировать развитие дизайнеров в нужном направлении?

В обратном случае инертность — повод для сокращения и поиска нового кандидата.

Для решения этих проблем мы отказались от базовой системы ролей: джуниор, мидл, сеньор. Ну правда, разве круто ощущать себя «начинающим мидлом», когда коллега и друг «крутой сеньор»?

Вместо этого ввели систему уровней: девять для продуктовых дизайнеров и шесть для дизайнеров-управленцев. Осталась одна сущность — «дизайнер», но разных уровней.

Требования исходили из того, что мы ожидаем от дизайнера на том или ином уровне развития. Уверен, у большинства продуктовых компаний схожие потребности.

От дизайнера пятого уровня мы ждём сильных хард-скиллов, а от дизайнера седьмого уровня — хорошей прокачки софт-скиллов.

«Роли и обязанности» и «Скиллы и требования» получились общие для некоторых уровней. Это тот вектор развития, которого должен придерживаться дизайнер.

Однако «Условия перехода» и «Теоретическая база» уникальны для каждого уровня. Это ключевые показатели перехода на следующий уровень.

Одним из замеров ключевых показателей стали «фичи-баллы». Это когда дизайнер отслеживает и оценивает, какие из его задач достигли поставленных метрик.

Оценки выставляются по пятибалльной шкале. Задачи, влияющие на конверсию, получают больше баллов, чем задачи на другие метрики.

Например, задача с метрикой в духе «сделать имиджевую страницу» может получить 1–2 балла, так как её сложно измерить в деньгах. А вот задача с метрикой «достигнуть конверсии в заявку 12%» может оцениваться в 4–5 баллов.

Побочная польза — когда дизайнер оценивает прошедшие задачи, он лишний раз понимает, что интерфейс, созданный им, напрямую повлиял на бизнес. Плюс один к ЧСВ.

Подавать заявку на пересмотр уровня можно два раза в год. Сначала дизайнер собирает презентацию, в которой рассказывает, как он выполнил условия перехода.

Потом назначает встречу с участием HR-директора, продуктового директора и директора по дизайну. Выступает на ней с презентацией и отвечает на возникающие вопросы.

Дизайнер может повысить свой уровень и поднять зарплату до двух раз в год.

Если его перевод утверждён — согласовываются бонусы, зарплата и так далее. Если отказ, то подробная причина, почему.

позволяет спланировать рост на год вперёд и не напрягаться по поводу повышения зарплаты;
помогает определить, куда надо расти и что от него ждут в будущем;
сбор информации для презентации помогает оценить проделанную работу;
подготовка к презентации и выступление на публике развивает софт-скилы и коммуникационные навыки.

план развития сотрудника гибкий и меняется под нужды компании без лишних процессов;
руководитель не переживает, что мотивация и продуктивность дизайнера могут упасть;
роли в дизайне легко масштабируются на новых дизайнеров, что приводит к желаемой системности в их развитии.

текущая версия ролей подходит только продуктовым дизайнерам, но уверен, в версии 2.0 мы сможем адаптировать её и для дизайнеров маркетинга;
если дизайнер не стремится к развитию, вы увидите это только через полгода: он просто пропустит возможность перехода.

Если есть силы и возможности — создавайте! Размер команды дизайнеров не имеет значения. Главное — желание сделать работу своих ребят комфортной. А наша таблица ролей станет хорошим началом.

Если сил нет, пишите и зовите в гости — поможем.

Коротко — зафиксируйте контрольные точки ваших достижений, утверждённых с руководителем и привязанных к окладу или бонусам. Подробно — в одной из следующих статей.

Спасибо Саше Спиридоновой за иллюстрацию.

Дизайнер посаженный на kpi долго не проживет

Так это не kpi. Это план развития. Подсказка что делать дальше и как.

Александр, всё верно. Это вектор развития дизайнера, а развиваться или нет — его решение.

Как свидетель попытки, могу это подтвердить. Сначала все уволились, а потом не могли найти новых, пока не убрали kpi.

Фичи-баллы с ‘конверсионным’ дизайном весьма скользкая дорожка. Как вы понимаете, что в заявку сконвертировал дизайн, а не большое упорство пользователя или что-то ещё? Как распределяете имиджевые и бизнес-задачи между дизайнерами, чтобы никому не было обидно?

Да уж, для менеджера проблема, как распределять задачи что никого не обидеть. Да и никто не захочет делать неконверсионные задачи.

Меньше всего хотелось бы работать в компании с таким подходом

Рад что наша система грейдов расходится по разным компаниям

Ну и картинка для привлечения внимания

Ваша и несколько систем из других компаний, стали для нас хорошим началом — спасибо!

Юра и Лена, спасибо за комментарии, приятно, что люди читают и им есть что сказать.

У нас нет цели сравнивать дизайнеров и их задачи при переходе на новый уровень. Каждый идёт к новому уровню своим путём.

Например, два дизайнера переходят на пятый уровень и одно из условий перехода — «минимум 5 "фич-баллов"».

У одного дизайнера было 20 задач на промо-страницы и он поставил себе 20 баллов. А Вася сделал одну, но важную страницу и поставил за неё 5 баллов. У обоих условие «минимум 5 "фичи-баллов"» достигнуто. Оба проделали работу, которая принесла компании пользу. Если ребята хорошо выполнили остальные условия — перешли на шестой уровень.

Ребята — win. Компания — win. Отлично, работаем дальше :)

P. S. «Фичи-баллы» — лишь одно из условий перехода, которое может меняться в зависимости от среды. И никак не влияет на главную цель системы — закрывать потребности дизайнера и компании.

Пример скиллсета, 10 вариантов внутренних мероприятий, 3 подробные задачи для развития дизайн-навыков и прикладные советы для руководителей больших компаний и бодрых стартапов от Futura by Redmadrobot.

Мы делаем дизайн цифровых сервисов для крупных банков, ритейлеров, мобильных операторов, промышленности и страховых компаний с 2008 года. Проектов много, как и дизайнеров, которые над ними работают. Время от времени каждый сталкивается с выгоранием, отсутствием мотивации, непониманием карьерных перспектив и многим другим.

Мы любим нашу дизайн-команду и всегда стремимся поддержать каждого её участника. Как подойти к этому грамотно? Как создать комфортное пространство для креатива и роста? Как вдохновлять на новое? Вообще, это, конечно же, большая тема. Но мы постарались собрать основные моменты в один материал.

Проектные задачи постоянно меняются и усложняются. Чтобы хорошо делать свою работу, дизайнеры прокачиваются и учатся новому. То, что полгода назад было в новинку, сегодня становится обязательным требованием, которое закрепляется в единой системе набора навыков — скиллсете .

Для компании это способ привлечь сотрудников к достижению стратегических целей. Для ребят — ориентир при выборе направления развития. Мы обновили скиллсет в начале 2020, а в следующем году планируем его ещё немного изменить. У наших дизайнеров есть пять грейдов: стажёр, младший дизайнер, дизайнер, старший и ведущий дизайнер.

Если у старшего специалиста есть интерес к управлению командой, то он может развиваться в области арт-дирекшена. А у арт-директоров есть отдельный скиллсет.

Хард-скиллы оцениваются по пятибалльной системе:

отсутствует,
базовый уровень,
хороший,
экспертный,
лидерский.

Софт-скиллы — по двухбалльной (есть/нет). Хард-скиллы дизайнеров делятся на несколько групп:

дизайн продукта,
UX,
UI,
визуальный дизайн,
владение инструментами.

Для старших грейдов мы оцениваем ещё и менеджмент.

Навыки проектирования пользовательского опыта (UX) в нашем скиллсете. Описание всех скиллов

Младшие дизайнеры занимаются поддержкой и развитием продуктов, у которых есть устоявшаяся дизайн-система.

Дизайнеры и старшие дизайнеры работают над проектами с нуля: продумывают пользовательский опыт внутри продукта и за его пределами, закладывают визуальную концепцию.

Арт-директор помогает джуниорам на каждом этапе работы. Старшим дизайнерам, как правило, достаточно просто взгляда со стороны. А вот если появляются старшие ребята, которые планируют расти в направлении арт-дирекшена, то они пробуют свои силы в этой области на относительно спокойных проектах.

Арт-директор валидирует все финальные этапы, поэтому клиент всегда получает качественный продукт, даже если над проектом работает джуниор. На работу с менее опытными дизайнерами у арт-директора просто уходит больше времени, поскольку они могут меньше сделать самостоятельно.

Раз в полгода, как и многие, мы проводим ассессмент. Это точка синхронизации компании и сотрудника: человек понимает, куда он может стремиться, и даёт обратную связь о компании. Команда делится ощущениями, рассказывает, что понравилось и какие есть сложности. Между ассесментами могут происходить дополнительные чеки по инициативе дизайнера или руководителя.

Перед ассесментом мы просим сотрудника оценить себя по скиллсету. То же самое делают его ментор и арт-директор, с которым он работает над проектом. Руководитель смотрит, есть ли разрывы между этими оценками, обсуждает с сотрудником, после чего дает рекомендации, что нужно прокачать. Повышение грейда и бОльшая зарплата — это признание заслуг.

Рост от стажёра до миддла происходит примерно за полтора года, а от миддла до старшего дизайнера может занять несколько лет. Это нормально, но ощущение замедления роста демотивирует дизайнеров. Чтобы предотвратить выгорание, мы хотим добавить промежуточную ступень между миддлом и синьором. Так обратная связь от компании станет для дизайнеров более прозрачной.

руководитель практики дизайнеров Redmadrobot

Потенциально, этот пункт тянет на отдельную статью, но если кратко, то:

Проанализируйте. C какими задачами сталкиваются ваши дизайнеры сейчас? Что должны будут делать дизайнеры в ближайший год? Сопоставьте со стратегией развития компании и запишите в отдельные пункты.
Обдумайте точки «прокачки». Что должен делать дизайнер, чтобы приносить максимальную ценность компании? За что можно смело поднять зарплату? Например, в нашем случае важно не только создавать впечатляющий дизайн интерфейсов, но и рассказывать об этом потенциальным клиентам и сотрудникам. Поэтому мы поощряем дизайнеров за награды на Behance, участие в конкурсах, статьи, выступления на конференциях и преподавание.
Выбирайте релевантные навыки. Не добавляйте скиллы, которые дизайнер не сможет применить в работе в компании. Например, если вы не разрабатываете приложения со сложной нестандартной анимацией элементов в интерфейсах и не планируете начинать, то и не прописывайте такие требования в скиллсет.
Сделайте навыки измеримыми. Описание каждого уровня для каждого навыка должно прозрачно объяснять, как его измерить. Формулировка вроде «знает, что такое дизайн-система и как её создать» вызовет больше споров при оценке скиллов дизайнеров, чем «закладывает структуру дизайн-системы на проектах, организует работу команды над ней и отвечает за её развитие».
Добавьте равномерности. Идеально, если сложность достижения каждого следующего уровня нарастает постепенно.
Задайте понятные рамки. Четко опишите, какой минимальный уровень каждого навыка нужен для каждого грейда. Например, нашим младшим дизайнерам достаточно базовых скиллов в работе с инструментами, UX, UI и визуальном дизайне. Миддлы должны владеть всеми этими навыками на хорошем уровне и прокачаться до базового уровня в дизайне продукта.
Не «плодите сущности». Можно не заводить грейдов «стажер» и «джуниор», если не собираетесь их нанимать.
Каждому важно расти. Продумайте, к чему будут стремиться самые сильные дизайнеры в команде. Иначе они решат, что достигли предела роста в компании и им пора искать новое место.

Перед запуском протестируйте скиллсет на сотрудниках разного уровня. Проверьте, соответствует ли он реальности. Не забывайте проверять актуальность скиллсета каждый год, но не меняйте его чаще, чем проходят ассессменты сотрудников. Иначе будет очень трудно оценить их рост, а у людей может появиться ощущение, что они пытаются выиграть в игре с постоянно меняющимися правилами.

Ментор помогает составить чёткий план развития и определить задачи для отработки навыков. Он научит делать классную типографику или анимации или покажет, где и как эти навыки прокачать самым эффективным способом. Ментором может быть миддл-дизайнер, арт-директор или другой сотрудник, у которого больший практический опыт.

Обычно ментор проводит регулярные встречи со своими подопечными. С каждым менти он обсуждает, какие трудности есть на текущих проектах и помогает составить план развития. Один не умеет проводить глубинные интервью и писать Job Stories, другой хочет лучше разбираться в шрифтах, а третий — в иллюстрации. Ментор предлагает разные варианты заданий, которые помогут прийти к намеченной цели.

Ментор — это помощник, но ответственность за результат лежит только на самом человеке. Такой взгляд нужно транслировать с самого начала, чтобы не вызывать ложных ожиданий.

Нашему менторству уже десять лет. Каждый дизайнер, начиная с миддла, становится ментором, в команде 22 дизайнеров и 14 из них менторы. Сначала ребята «тренируют» стажёров, потом — джунов. С повышением грейда растёт и ответственность: арт-директора уже менторят друг друга и старших дизайнеров. Обучение помогает систематизировать свои знания. И со временем оно становится не просто отношением «учитель–ученик», а полноценным обменом опытом.

Даже самым опытным дизайнерам всегда есть, куда расти: скиллсет составлен таким образом, что добраться «до вершины» по всем скиллам одновременно практически невозможно. Впрочем, никто этого и не требует. Очень круто, если человек станет лидером хотя бы в одном направлении.

Финальные точки скиллсета — это то, что хотя бы однажды случалось в истории нашей практики. А значит, может и повториться.

Но чем выше уровень, тем сложнее искать учителей. Если все менторские ресурсы компании кажутся исчерпанными, можно прокачиваться у более опытных коллег по рынку. Сооснователь Redmadrobot Макс Десятых запустил свою «Школу дизайн_менеджмента», где прокачивает арт-, дизайн- и других директоров в корпорациях и тех, кто хочет ими всеми стать.

Важный момент: задачи от ментора не должны быть в отрыве от задач и стратегии компании. Если не сбалансировать это, то человек не сможет применить обретенные навыки в полной мере. А это может привести к выгоранию и уходу. Также стоит продумывать разнообразие траекторий развития. Простраивать не только вертикальные, но и горизонтальные ветки. Это задача хорошего руководителя — продумать полезный рост как для бизнеса, так и для человека. Во всех плоскостях.

Иногда менторы и менти вынуждены расстаться. Как правило, это происходит когда у менти меняется направление развития.

В начале работы в «роботах» меня менторил арт-директор Андрей Щепкин, он помогал мне прокачаться в визуальном дизайне. Спустя какое-то время я начала интересоваться развитием команды и дизайн-процессами, и моим ментором стал наш дизайн-директор Паша Горшков.

Бывает и такое, что ментор и менти не могут найти контакт, а может даже психологически несовместимы. Ничего страшного в этом нет, всегда можно поменять ментора и жить дальше.

Собрали любимые варианты заданий.

Задача менти. Не просто придумать набор функций, необходимых владельцу такого транспорта, но и сохранить визуальный образ оригинала. DeLorean, например, для 1980-х была ультрасовременной машиной с кастомными доработками кустарного производства. Это означает, что и приложение должно так выглядеть: что-то должно быть строго по гайдам, а какие-то кнопки могут быть «перемотаны» изолентой.

Другая вариация этой прокачки — придумать приложение для существующего или вымышленного банка. Один дизайнер нарисовал приложение для волшебного банка «Гринготтс» из «Гарри Поттера». Кстати, пару лет назад это было нашим тестовым заданием на вакансию дизайнера интерфейсов.

Такие задания прокачивают навыки в UX, UI и трансляции Big Idea в дизайне цифровых интерфейсов.

Здесь дизайнер вместе с iOS-разработчиками экспериментировали с нестандартным таб-баром:

Это задание для тех, кто хочет прокачаться в типографике, композиции и работе с сетками. Мы берём бумажный журнал, разбираем, как устроена его сетка, как дизайнеры работают со шрифтом и выстраивают композицию. Затем просим отрисовать цифровую версию журнала для смартфона и планшета.

Задача менти. Проанализировать, какие приёмы используются, перенести эти приёмы в другой форм-фактор или найти им достойную замену. Возможно, уменьшится количество полос, а разбивку текста на страницы заменит вертикальный скролл, и дизайнеру нужно будет подумать о вертикальном ритме.

Задание прокачивает дизайнеров в работе с существующим фирменным стилем и поиске небанальных метафор для иконок.

Нужно выбрать компанию с классным фирменным стилем, придумать и отрисовать набор иконок для её мобильного приложения. Найти компанию и вдохновиться её фирменным стилем можно на Behance.

Задача менти. Подумать, какие функции могли бы быть в приложении этой компании с учётом её сферы деятельности, какие иконки могли бы в нём понадобиться, какие образы можно заложить в основу каждой иконки. И, конечно, нужно попасть в фирменный стиль. Для этого нужно проанализировать все его элементы и особое внимание уделить логотипу и фирменному шрифту. Иконки часто встречаются рядом с текстом, и нужно, чтобы они гармонично сочетались.

Недавно мы делали иконки для мобильного приложения банка «Открытие». Логотип банка — буква «О» с разрывами сверху и снизу. Наши дизайнеры предложили повторить такой эффект на иконках: получился открытый банк и открытые иконки.

Помимо обучения один на один у нас есть мероприятия для создания единого образа мысли внутри компании.

Мы формируем дизайн-культуру, в которой нам всем хочется находиться. В этом нам помогает набор мероприятий некоторые проводим каждую неделю, другие — раз в месяц или раз в квартал. У каждого формата свой день недели. семь из девяти мероприятий проходят в рабочее время и учитываются как часы для развития.

Каждую среду мы обсуждаем наши текущие проекты: смотрим, что делают другие дизайнеры, даем конструктивную обратную связь и подсвечиваем, где можно улучшить то или иное решение. Это формирует ответственность не только за собственный результат, но и за результат всей команды.

Оля Замараева, дизайнер, рассказывает про исследования в одном из проектов

Для расширения кругозора мы ввели рубрику «Насмотренность». По понедельникам один из дизайнеров отправляет в общий чат подборку ресурсов, которые кажутся ему интересными и вдохновляющими.

Через неделю эстафета переходит к другому дизайнеру, и всё повторяется. Такой формат поддерживает здоровое любопытство и потихоньку развивает профессиональную зрелость.

Железные дизайнеры не только дизайнеры. У всех есть свои интересы: кто-то увлекается стрельбой, другой интересуется гейм-дизайном, третий путешествует по России, а четвертый практикует медитацию.

Поэтому каждую пятницу мы устраиваем завтрак с круассанами, смотрим и обсуждаем что-то интересное. Теперь мы делаем это онлайн, но разница с офлайном небольшая, разве что теперь завтрак у каждого свой. Такие небольшие рассказы о себе и своих увлечениях помогают лучше узнать друг друга.

Как правильно разделить обязанности старшего менеджера и дожима?

Должностные инструкции с описанием функций, система мотивации менеджеров, упражнения для приема на работу, методики продаж

Обсуждения-аналоги

Авторы

Добрый день!
У нас в производственном отделе трудятся инженеры-конструкторы, разрабатывают конструкции нетиповых изделий. Не все разработанные изделия подтверждаются заказчиком и доходят до производства, большая часть остаётся не востребована. На данный момент конструктора получают фиксированную заработную плату (оклад + премиальная часть). Премиальная часть тоже фиксированная - её размер устанавливается директором при приёме на работу.
От руководства компании поступила задача привязать премиальную часть конструкторов к результату, по аналогии с менеджерами. Под результатом подразумеваются проекты, подтвержденные в производство. Однако от конструкторов в полной мере не зависит закажет ли заказчик изделия или нет, все переговоры ведут менеджеры, которые как раз и получают % с проданных проектов. Конструктор может повлиять лишь на начальном этапе, на выбор комплектующих для изделий например.
Подскажите можно ли в нашем случае привязывать зп конструкторов к реализованным проектам, или это лучше сделать каким-либо другим способом.
Заранее спасибо

Результативность по выработке

реализацию см. в статье "Кто заплатит за ошибку. И как", раздел (первый) "До сбоя, или пока не случилось"

Результат-ть по своевременности выполнения работ

Результативность по закрытым проектам

с учётом трудоёмкости работ

Пример: проектирование / построение информационных систем

- с учётом числа рабочих мест = 33% - вес значимости этого параметра

- малое число рабочих мест (до 50-ти) = 1,0 балл - вес значимости этого параметра

- среднее число рабочих мест (от 50-ти до 300-т) = 2,0 балл

- большое число рабочих мест (свыше 300-т) = 3,0 балл

- с учётом вычислительной мощности = 33%

- типовая = 1,0 балл

- с значительными доработками = 2,0 балл

- разработка с нуля = 3,0 балл

- с учётом сложности системы хранения = 34%

- типовая = 1,0 балл

- со средней интеграцией в инфраструктуру Заказчика = 2,0 балл

- с глубокой интеграцией в инфраструктуру Заказчика = 3,0 балл

Примечание: Проект считается "закрытым" при выполнении следующих условий:

1) проект принят Заказчиком (в случае, если "проектирование" является платной услугой - подписан акт приемки-передачи работ);

2) на основе созданного проекта заключен договор.

Результативность [скорее всего, за квартал] по минимизации отклоненных проектов
где число отклоненных проектов можно учитывать поштучно или в баллах с учётом

- повторности отклонения проектов
или
- стоимости (отклоненных) проектов

Результативность [как правило, за квартал] по минимизации (производственного) брака / сбоев оборудования (установленного у Заказчиков)

примеры реализации см.
Вариант 1. в статье "Кто заплатит за ошибку. И как", раздел (последний) "Взвешенные сбои"
Вариант 2. в обсуждении "Мотивация электромонтажников", а именно в этой табличке

Результативность [как правило, за квартал] по переводу деталей / узлов в типовые

где число деталей / узлов (переведенных в типовые) можно учитывать поштучно или в баллах с учётом их сложности

Результативность [как правило, за квартал] по написанным статьям (справочникам по обмену знаниями)

где число подготовленных справочников можно учитывать поштучно или в баллах с учётом решаемых задач

С Уважением,

Добавлю в части производительности. Привожу в несколько изменённом виде описание решения ранее сделанное здесь для дизайнеров.

1. Все проекты (или задачи в рамках проекта) разделяются на группы по сложности. В рамках каждой группы заданий заводятся нормы времени. Соответственно, разработка нормируется.

2. За каждую работу, прошедшую внутренню приемку в Компании, засчитываются результативные нормо-часы. Например, человек выполнил работу, на которую выделено 16 нормо-часов. Если эта работа выполнена качественно (прошла внутреннюю приемку), то соответствующий конструктор получает 16 нормо-часов.

Заработную плату следует начислять по массиву всех работ выполненных за месяц. Объем всех работ, выдаваемых 1-му конструктору на месяц должен составлять ~ 180 нормо-часов. (Формально в месяце 168 рабочих часов = 21 день*8 часов).

3. Конструктор, качественно выполняющий объем на 168 нормо-часов в месяц и не срывающий сроки (+ см. показатели в предыдущем посте Ксении Ткалич), должен получать сумму ~ на 10-20% превышающую среднемесячную з.п. конструктора такой квалификации в Вашем городе. Такой (качественно выполненный) объем работ берется за 1 (за 100% результативности). Если конструктор выполняет больший объем, то он получает б о льшую сумму.

4. Если конструктор, получивший соответствующий объем, не выполняет его, то он получает меньшую сумму. Причем, если невыполнение существенное (например, выше 30%), то происходит резкое падение з.п.

5. Если конструктор не получил соответствующего объема работ (получил меньший объем от руководства), то руководству следует честно "закрыть":

Кроме того, в этом случае, конструктор должен выполнить порученную работу в указанный временной норматив, сдать ее и проинформировать руководителя о том, что он ждет следующих заданий. Если следующих заданий нет, конструктора следует отпустить домой. Если такая ситуация случается часто, то конструктора следует перевести на контракт.

Обратите внимание зарплата никак не связана с суммой заказа. И это правильно.

Привет! Я — Ваня Соловьёв, дизайн-директор в DocDoc (входит в группу Сбербанк). Сегодня рубрика Дрим-тим, в которой рассказываем, как создаём команду мечты.

В прошлом году мы столкнулись с проблемами, которые исходили с двух сторон: от дизайнеров и компании.

Дизайнер

«Как просить повышение зарплаты, а если не поднимут?», «куда дальше развиваться, может, на какие курсы пойти?». Эти и другие вопросы приводят дизайнера в подвешенное состояние и напрямую сказываются на качестве работы.

Дизайнеры хотят развиваться, получать больше денег, и это — нормально. Но поднимать подобные вопросы — сложно.

Компания

В обратном случае, инертность — повод для сокращения и поиска нового кандидата.

Дизайнер 6 уровня

Для решения этих проблем, мы отказались от базовой системы ролей: джуниор, мидл, сеньор. Ну правда, разве круто ощущать себя «начинающим мидлом», когда коллега и друг «крутой сеньор»?

Вместо этого ввели систему уровней: 9 для продуктовых дизайнеров и 6 для дизайнеров-управленцев. Осталась одна сущность — «дизайнер», но разных уровней.

Как составлялось описание уровней

От дизайнера 5 уровня мы ждём сильных хард-скиллов, а от дизайнера 7 уровня — хорошей прокачки софт-скиллов.

Уровни и роли продуктовых дизайнеров. В конце статьи ссылка на таблицу.

«Фичи-баллы»

Оценки выставляются по 5-бальной шкале. Задачи, влияющие на конверсию, получают больше баллов, чем задачи на другие метрики.

Например, задача с метрикой в духе «сделать имиджевую страницу» может получить 1–2 балла, т.к. её сложно измерить в деньгах. А вот задача с метрикой «достигнуть конверсии в заявку 12 %» может оцениваться в 4–5 баллов.

«Фичи-баллы» в презентации продуктового дизайнера

«Фичи-баллы» в презентации мобильного дизайнера

Побочная польза. Когда дизайнер оценивает прошедшие задачи, он лишний раз понимает, что интерфейс созданный им, напрямую повлиял на бизнес. + 1 к ЧСВ

Когда и как переходим на следующий уровень

Подавать заявку на пересмотр уровня можно 2 раза в год. Сначала дизайнер собирает презентацию, в которой рассказывает, как он выполнил условия перехода.

Обложка презентации мобильного дизайнера, переходящего на 6 уровень. Прелесть!

Потом назначает встречу с участием: HR-директора, продуктового директора и директора по дизайну. Выступает на ней с презентацией и отвечает на возникающие вопросы.

Если его перевод утверждён — согласовываются бонусы, зарплата и т.д. Если отказ, то подробная причина «почему».

Плюсы

Для дизайнера:

позволяет спланировать рост на год вперёд и не напрягаться по поводу повышения зарплаты;
помогает определить куда надо расти и что от него ждут в будущем;
сбор информации для презентации помогает оценить проделанную работу;
подготовка к презентации и выступление на публике развивает софт-скилы и коммуникационные навыки.

Для компании:

план развития сотрудника гибкий и меняется под нужды компании без лишних процессов;
руководитель не переживает, что мотивация и продуктивность дизайнера может упасть;
роли в дизайне легко масштабируются на новых дизайнеров, что приводит к желаемой системности в их развитии.

Минусы

текущая версия ролей подходит только продуктовым дизайнерам, но уверен, в версии 2.0 мы сможем адаптировать её и для дизайнеров маркетинга;
если дизайнер не стремится к развитию, вы увидите это только через полгода — он просто пропустит возможность перехода.

P.S. Что делать если в вашей компании ещё нет ролей?

Капитан очевидность

Если сил нет, пишите и зовите в гости — поможем.

Пользуйтесь вехами

Коротко — зафиксируйте контрольные точки ваших достижений, утвержденных с руководителем и привязанных к окладу или бонусам. Подробно — в одной из следующих статей.

Читайте также: