Организационная структура lego group
Обновлено: 24.04.2024
Данные для цитирования: . КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА КОМПАНИИ «LEGOGROUP» КАК ИНСТРУМЕНТ ВОВЛЕЧЁННОСТИ ПЕРСОНАЛА // Евразийский Союз Ученых — публикация научных статей в ежемесячном научном журнале. Экономические науки. ; ():-.
Вовлеченностьэто наивысший уровень приверженности сотрудника компании, при котором он полностью «выкладывается», стараясь работать как можно лучше[4,c. 22-27]. Можно выделить три поведенческих индикатора, которые позволяют понять, вовлечён сотрудник в работу или нет[1]:
Во-первых, вовлечённый сотрудник всегда позитивно говорит о компании. Например, без сомнения рекомендует компанию своему другу, который ищет работу;
Во-вторых, вовлечённый сотрудник готов работать в компании продолжительное время, и допускает возможность её покинуть лишь в случае возникновения серьезных причин;
В-третьих, вовлечённый сотрудник стремится показывать исключительные результаты для успеха бизнеса. Иными словами, пытается делать больше, чем это необходимо для формального выполнения повседневных обязанностей.
На практике к инструментамвовлечённости персонала относятся различные методы и программы работы с персоналом, реализуемые как линейными менеджерами, так и сотрудниками служб управления персоналом. Например, такие как:
— адаптационная программа для новых сотрудников, которая позволяет в сжатые сроки узнать об истории компании, ее целях, задачах и ценностях;
— правильно организованная политика информирования персонала;
-регулярные собрания руководителей высшего менеджмента с сотрудниками подразделений, на которых обсуждаются проблемы и пути их решения;
-оказание помощи руководителями своим подчиненным в профессиональном развитии путем передачи имеющихся знаний, обучения на личном примере;
— участие сотрудников в проектных группах по различным направлениям совершенствования процессов, продукции и т.д.;
— предоставление сотрудникам возможности обучаться и развиваться – наличиев компании эффективных программ внутреннего обучения;
— наличие доброжелательной атмосферы в компании, где каждый готов помочь коллегам и каждый открыт для обмена опытом[2].
Говоря об инструментах вовлечённости персонала, стоит подчеркнуть особую роль кадровой политики, которая определяет содержательную структуру системы управления персоналом. Грамотно выстроенная работа в этой области позволяет повысить степень вовлечённости сотрудников в дела организации и эффективность деятельности компании в целом.
Рассмотрим и проанализируем кадровую политику как инструмент вовлечённости персонала на примере Компании LEGO.В основе кадровой политикиэтой Компаниилежат следующие цели[5]:
— Создание и поддержание профессиональной среды, привлекательной как для настоящих, так и для будущих сотрудников;
— Формирование постоянных и надежных рабочих мест для всех сотрудников путем тщательного планирования;
— Оплата труда надлежащим образом с учетом условий труда, личных достижений и результатов и в соответствии с местным уровнем оплаты аналогичных работ;
— Организация работы с учетом физических и умственных способностей сотрудников;
-Оказание активной помощи в деле профессионального роста персонала;
— Разработка и реализация кадровой политики в тесном сотрудничестве руководства компании и её сотрудников.
Как показал проведенный анализ, кадровая политика КомпанииLEGO включает основополагающие идеи и принципы по отдельным направлениям кадровой работы, краткая характеристика которых представлена ниже.
Организациявзаимодействия структурных подразделений и персонала Компании
Компания имеет эффективную и гибкую организационную структуру, которая дает возможность развиваться личной инициативе и сотрудничеству между отдельными структурными подразделениями. Выбранные представители сотрудников в комиссии по созданию в компании хорошей обстановки активно вовлекаются в это сотрудничество.Структура комиссии, занимающейся вопросами обстановки в LEGO, видоизменяется в соответствии с требованиями времени и потребностями организации.
Каждый сотрудникКомпании имеет четкие ориентиры относительно своей роли в организации, а также относительно ответственности и полномочий в виде рабочих инструкций. Каждый сотрудник имеет право, по меньшей мере, раз в год обсуждать со своим непосредственным начальником все аспекты своей работы и свои личные трудовые достижения.
L EGOGroup стремится к такому стилю управления, который способствовал бы созданию хорошего морального климата в организации и установлению хороших отношений.
Руководители всех уровней управления должны обладать хорошими профессиональными и личностными (деловыми) качествами. В первую очередь,в их обязанности входят:
— распространение информации между сотрудниками, что способствует возникновению атмосферы взаимопонимания и заинтересованности;
— создание необходимых предпосылок для выполнения индивидуальных заданий каждым сотрудником на своем рабочем месте;
— поощрение и стимулирование хорошей работы;
— создание условий для профессионального и личностного роста сотрудников;
— планирование, организация и контроль работы отдела, группы или отдельного сотрудника.
Окружающая обстановка, условия труда и безопасность
Приустройстве офисов и рабочих мест учитывается физическое состояние, интеллектуальный уровень и потребности сотрудников. Рабочие места сотрудников организованы в соответствии с современными требованиями эргономики.Насколько это возможно, рабочие места организованы таким образом, чтобы учитывались потребности сотрудников в общении между собой. Компания LEGO придает большое значение созданию спокойной рабочей обстановки, которая способствовала бы развитиюперсонала.
Прекрасные условия в Компании созданыи для творческой работы сотрудников, для генерации новых идей и реализации новых проектов. LEGO PMD стал уникальным центром инновационных разработок именно благодаря вниманию к таким ценностям, как общность интересов, творчество, сотрудничество, инновационное мышление и устойчивое развитие. Оригинальный дизайн рабочих мест и отделов создаёт прекрасный фон для создания новых инновационных игр.
Дизайнеры LEGO PMD трудятся сообща благодаря наличию в офисе открытого пространства (холла) для неформальных встреч и обмена информацией. В боковых зонах офиса располагаются комнаты для работы, требующей внимания и сосредоточенности, а особые подиумы и башни для демонстрации моделей, расставленные по всему помещению, дают возможность тотчас представлять готовые работы на суд коллег, обмениваться знаниями и опытом между отделами.
Планирование штата, обучение персонала
Разработка индивидуальных планов сотрудников основываются на долгосрочных планах компании.
При разработке учебных программ учитываютсяквалификация, желания и интересы сотрудника. Частью работы руководителя является проведение собеседований с сотрудником с целью выявления его желаний пройти ту или иную программу развития. Эта информация и используется для составления программ обучения.
При планировании штатных структур учитывается, насколько это возможно, способности, образование и желание каждого сотрудникаповысить свой статус и изменить квалификационную категорию. Рост квалификации сотрудников и изменение (усложнение) их обязанностей рассматриваются как альтернатива возможному найму со стороны.
Поддержкой в компании, в первую очередь, пользуютсясотрудники старшего поколения, учитываются их желания и основные требования.
Прием на работу и увольнение
В случае найма нового сотрудника особое значение уделяется взаимосвязи между потребностями компании и квалификацией кандидата. Каждый новый претендент на рабочее место должен быть информирован об ответственности на занимаемой должности и о содержании работы. Информация об освобождающейся должности (вакансии) распространяется через службу информации LEGO или вывешивается на доске объявлений корпоративного сайта.
В первую очередь при наличии вакансий учитываютсяжелания сотрудников, работающих в Компании. При равной квалификации внутренний “кандидат” имеет приоритет перед кандидатом со стороны.При выборе кандидатов на руководящие должности помимо основных профессиональных качеств оцениваются способностик сотрудничеству, руководству и поддержки сотрудников.
Новым сотрудникам, помимо различных вводных курсов, уделяет целых полчаса лично генеральный директор, рассказывая о Компании и общаясь на тему целей и философии Компании.
При неспровоцированных увольнениях организация выплачивает выходное пособие в размере месячной зарплаты за каждые 3 года непрерывной работы в Компании.
Если сотрудник неудовлетворительно выполняет свою работу, он должен быть проинформирован своим наставником о возможном принятии срочных мер по исправлению создавшейся ситуации: предлагается либо дополнительное обучение, либо перевод в другой отдел. Факт увольнения не может быть неожиданностью для сотрудника.Только в серьезных ситуациях (несоблюдение обязательств в соответствии с трудовым соглашением или нарушение правил, принятых в Компании) может последовать немедленное увольнение.
Если нарушение считается случайным или не столь серьезным, сотрудник предупреждается (письменно или устно в присутствии свидетеля) о возможных последствиях для него в случае повторного нарушения.
В случае увольнения между сотрудником и руководством организацииобязательно происходит беседа, во время которой сотруднику объясняют причины увольнения.В случае каждого добровольного увольнения руководство Компании выясняет причины, по которым сотрудникувольняется.
Условия оплаты труда и социальной поддержки
Политика оплаты, проводимая Компанией, основана на соблюдении соглашений между головной организацией и местной организацией.
В соответствии с этим Компания ввела специальную тарифную систему оплаты различных должностей, охватывающую ряд должностей / категорий работ. Различные должности оцениваются в соответствии с профессиональными, образовательными и практическими требованиями. Зарплата каждого отдельного сотрудника внутри каждого уровня определяется на основании оценки личной квалификации и достижений.
Зарплата всех сотрудников пересматривается ежегодно. Что касается сотрудников с месячной оплатой, любое изменение зарплаты основано на принципиальном решении руководства по этому вопросу. Изменения в почасовой оплате устанавливаются в соответствии с основным государственным законом о заработной плате и местными трудовыми соглашениями.
В качестве конкретной гарантийной меры Компания разработала систему страхования для всех сотрудников. Сотрудники застрахованы с первого дня работы в Компании.В качестве дополнения к социальным пенсиям была введена пенсияLEGO.
Таким образом, проведенный анализ кадровой политики КомпанииLEGO показал, что принципы управления персоналом и осуществляемая кадровая работа действительно являются факторамивовлеченности и удержания персонала. Принципы кадровой политики повышают заинтересованность сотрудников в длительном сотрудничестве с Компанией. Как отмечает директор по маркетингу и связям с общественностью российского представительства ООО «ЛЕГО»ОльгаЛомбас, в Компании LEGO принято работать долго, есть люди со стажем больше тридцати лет, все они известны и уважаемы. Их портреты находятся на Доске почёта в центральном офисе в Дании.
Для LEGO характерен низкий уровень текучести персонала.Согласно отчёту Компании за 2014 год, коэффициент текучести персонала в целом по LEGOGroupсоставил 9% при численности сотрудников в 14762 человек, что говорит о высоком уровне приверженности персонала Компании [6, стр. 46].Лояльные работники в большей степени склонны к проявлению творчества и инициативы, что имеет решающее значение для роста и сохранения конкурентоспособности организации. В 2014 году Компания LEGOGroup стала мировым лидером по производству игрушек, обогнав американских производителей Mattel и Hasbro. Это достигается во многом благодаря правильно разработанной и грамотно реализованной кадровой политикеКомпании.
Структура Lego Group представляет собой следующее: во главе стоит генеральный директор (Chief Executive Officer), непосредственно ему подчиняются руководитель кадровой службы (Executive HR), главный исполнительный директор (Chief Operating Officer), директор по маркетингу (Chief Marketing Officer), финансовый директор (Chief Financial Officer). В свою очередь главный исполнительный директор имеет в подчинении отдел поставок, отделы производства (всего в Lego Group их 3: отдельно для Азии, Европы и Америки), отдел контроля за производством и качеством, отдел поставок и распространения. Маркетинг компании имеет разделение на две группы продуктов, что указывает на матричную структуру управления маркетингом. Кроме того, Lego Group обладает тремя отделами, которые занимаются продвижением продуктов на определённых географических территориях: первый охватывает Европу, Средний Восток и Африку, второй ‒ Азию, третий ‒ Северную Америку, Южную Америку и Океанию. Финансовый директор занимается стимулированием бизнеса в целом. Он имеет дело не только с корпоративными финансами, но и с правовыми вопросами и развитием корпоративных IT-технологий. И директор по маркетингу, и финансовый директор, и главный исполнительный директор имеют в своём распоряжении специальные отделы, занимающимися инновациями. Также большое внимание в Lego Group уделяется обратной связи между подчинёнными и начальниками.
В целом, организационная структура компании Lego Group имеет линейно-функциональный тип, что способствует стабильности. Однако она, усложнённая матричной структурой маркетинга и направленная на внедрение инноваций, менее подвержена недостаткам подобной организации структуры и обладает гибкостью и адаптивностью к внешней среде, а также помогает быстрому внедрению передовых технологий и новых качественных продуктов в производство. Всё это соответствует стратегии, направленной на стабильный рост, улучшение качества, развитие и инновации.
Список использованной литературы
1. Мхитарян В.С.: Статистика. Базовый курс. / 2013 – 590с.
2. Васенкова Е.И.: Социально-экономическая статистика. / 2009 — 560с.
3. А.Г. Грязнова: Экономическая теория / 2011 – 462с.
4. В.Л. Бабурин, М. П. Ротанова: Экономическая и социальная география России/ 2013 – 516c.
Москва – 2016
Характеристика деятельности фирмы.
LEGO Group—датскаячастнаякомпания, занимающаяся производствомодноимённыхсерий развивающихигрушек, представляющих собой наборы деталей для сборки и моделирования разнообразных предметов —конструкторов. Третий по величине (послеMattelиHasbro) производитель игрушек в мире. Основой наборов является кирпичикLEGO— деталь, представляющая собой полый пластмассовый блок, соединяющийся с другими такими же кирпичиками нашипах. В наборы также могут входить множество других деталей: фигурки людей и животных, колёса и так далее. Существуют наборы, в которые входят электродвигатели, различного рода датчики и дажемикроконтроллеры. Наборы позволяют собирать модели автомобилей, самолётов, кораблей, зданий, роботов. Воплощает идею модульности, наглядно демонстрирующий детям то, как можно решать некоторые технические проблемы, также прививает навыкисборки,ремонтаи разборкитехники. Начиная с 1950-х годов, Lego Group выпустила тысячи наборов на различные темы, включая город и деловой центр, космос, роботы, пираты, поезда, викинги, замки, динозавры, исследование подводных глубин и дикий запад.
В то время как существуют наборы, которые кажутся связанными с военной тематикой, такие как "Звёздные войны", немецкие и русские солдаты в наборах "Индиана Джонс", зеленые солдаты из "Истории игрушек" и "Lego Castle" — ни в одной серии нет сета, непосредственно связанного с военной тематикой. Это часть политики Оле Кирка Кристиансена, который не желал делать из войны детскую игру.
Со временем диапазон деталей был расширен и стал включать дополнительные элементы — моторы, шестерни, фары, датчики и камеры, предназначенные для использования с компонентами Лего. Моторы, батарейные блоки, подсветка и выключатели продаются под названием Power Functions. Техническая серия использует новые виды соединения деталей, но они по-прежнему совместимы с предыдущими типами блоков. Техническая серия зачастую может быть механизирована посредством Power Functions.
"Бионикл" — это линия игрушек компании Лего, рассчитана на возрастной диапазон от 7 до 16-ти лет. Линия была запущена в январе 2001 года в Европе и июне/июле того же года в США. Идея серии "Бионикл" возникла из существовавшей ранее линии "Слайзерс" (также известной как "Сроуботс") и недолго выпускавшихся "Роборайдерс". Обе линии имели аналогичные метательные диски и героев, вдохновленных природными стихиями. Со временем наборы линии "Бионикл" увеличились в размере и гибкости. В 2010 году линия "Бионикл" прекратила свое существование, а её место заняла "Hero Factory". Наряду с "Hero Factory", по типу "Бионикл" был создан еще один аналогичный набор — "Lego: Legends of Chima", в котором использовалась та же структура для минифигурок. В 2014 году состоялся перезапуск серии "Бионикл".
Осуществляя свою экономическую деятельность LEGOставит во главу угла такое понятие как потребительские ценности, предполагающие наличие определенного смысла для целевой аудитории.Компания руководствуется девизом "Only the best is good enough". Ее цель — вдохновить тех, в чьих руках будущее. Так, целью использования своей продукции в компании видят во внесении своего вклада в развитие творческих способностей детей в игровой и обучающей форме, а именно их внимания, мышления, склонности к импровизации.
The LEGO Group is a privately held company based in Billund, Denmark. The company is still owned by the Kirk Kristiansen family who founded it in 1932.
The LEGO® Brand
We are the masters of reinvention. The first brick we made over 60 years ago is as culturally relevant today as it always was (and still fits too!). And that’s because it is only ever one half of the toy. The other half is the child. LEGO play offers the chance of constant discovery – the possibility of creating something new every time.
Our Promises
Our founder Ole Kirk Kristiansen made his first wooden toy in 1932. He persevered against the odds until his business was a success.
Constantly innovating, never compromising. Building, rebuilding and striving for the best. It is this resilience and permanent sense of renewal that drives us forward. We are never still. We will always be creating, inventing and having fun. We have summed this up into our four Promises.
Management
The LEGO Group’s top management consists of an Executive Leadership Team made up of 7 members and a Board of Directors.
Менеджмент как особая сфера человеческой деятельности. Функциональное содержание процесса управления. Анализ внутренней среды организации, структура управления. Деятельность руководителя ООО "Лего", разработка рекомендаций по совершенствованию труда.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 06.07.2010 |
| Размер файла | 273,9 K |
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода.
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность в ООО «Лего», в котором необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.
Но, на мой взгляд, органический тип структур управления наиболее актуален в настоящее время для таких организаций как наша, чем бюрократическая организация, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.
В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах.
Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.
Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.
В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.
В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.
В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.
В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.
В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.
Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.
Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, необходимо принимать меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидировать функциональную обособленность, развивать информационные технологии, радикально пересматривать характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).
Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.
Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
- линейные (административное подчинение);
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
В ООО «Лего» используется линейная структура управления, где каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.
Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.
Преимуществами такой структуры можно назвать:
- однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;
- жесткое руководство органами управления;
- оперативность и точность управленческих решений.
Но присутствуют большие недостатки:
- затруднительные связи между инстанциями;
- концентрация власти в управляющей верхушке;
- сильная загрузка средних уровней управления.
Поэтому, на мой взгляд, линейно-функциональная структура наиболее рациональна в условиях данной организации.
Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.
Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.
По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления в мировой практике показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.
2.3 Анализ кадрового потенциала
В экономике действует закон спроса, который в существенно влияет на состояние трудовых ресурсов и их развитие. Так, соотношение спроса и предложения обуславливает возможность и пену формирования (пополнения) трудовых ресурсов предприятия в определенный период времени. На спрос и предложение труда, влияет государственное регулирование труда и трудовых отношений, основными инструментами которого является конституционное право на труд и образование: уровень минимальной заработной платы; регламентированная продолжительность труда и отдыха: разные социальные гарантии.
Коллектив предприятия разделен на социальные, профессиональные и квалификационные слои и группы, которые по-разному участвуют в создании конечного продукта, или влияют на его величину. Поэтому в составе коллектива можно выделить такую его часть, которая обеспечивает производства основной доли продукта, т.е. «ядро». Таким «ядром» может являться наиболее стабильная часть коллектива, т.е. лица, имеющие наибольший стаж работы на предприятии или наиболее квалифицированная его часть.
К трудовым ресурсам относиться население в трудоспособном возрасте (для мужчин в возрасте от 16 до 59 лет, для женщин - от 16 до 54 лет включительно); за исключением неработающих инвалидов войны и труда I и II группы и лиц, получающих пенсию по возрасту на льготных условиях, а также лица в нетрудоспособном возрасте (подростки и население старше трудоспособного возраста), занятые в экономике. Также под трудовыми ресурсами предприятия в условиях экономики необходимо понимать всю совокупность работающих лиц, как по найму, так и собственников, которые вкладывают свой труд, физические и умственные способности, знания и навыки, а также денежные сбережения в проведение хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. Трудовой потенциал предприятия должен быть соответствующим его производственному потенциалу и обеспечивать довольно высокие показатели эффективности хозяйствования. Трудовые ресурсы являются объектом управления на уровне государства, региона, отрасли, предприятия.
Термин «персонал». К персоналу относят всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда.
Кроме постоянных работников, в деятельности предприятия могут принимать участие другое трудоспособное население, на основе кратковременного трудового договора. Т.е. много предприятий кроме основной деятельности выполняют функции, которые не соответствуют главному их назначению, под персоналом предприятия в условиях рыночной экономики следует понимать все совокупность работающих как по найму, так и собственников, трудовой потенциал которых соответствует производственному и обеспечивает эффективную хозяйственную деятельность.
Главным элементом всей системы управления являются кадры, которые в одно и тоже время могут выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Кадры представляют собой штатный состав работников предприятий, учреждений, организаций подразделяются на две большие группы: кадры управления и рабочие кадры.
Рис. 4. Персонал в процессе производства
Такое разделение персонала необходимо для расчета заработной платы, согласование трудовых показателей с показателями результатов производственной деятельности.
Служащие, или управленческий персонал, Осуществляют свою трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания и формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основных группы: руководители и специалисты.
Руководители - это работники, которые занимают должность руководителей предприятий и их структурных подразделений. К ним относятся: директора (ген. директор), начальники, заведующие, главные специалисты (гл. бухгалтера, гл. инженеры), а также заместители соответствующих должностей.
Специалисты - работники, которые занимаются инженерно-технической экономикой и др. работами, в т.ч. - инженеры, экономисты, бухгалтера и др.
Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решения по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей высшего уровня управления предприятия (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера). Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов труда:
- функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтера, финансисты, маркетологи и др.);
- специалисты - инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строителя, проектировщики и др.);
- служащие - технические специалисты, которые осуществляют подготовку и оформление документации, учет и контроль хозяйственного обслуживания. Т.е. осуществляют чисто техническую работу (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики, официанты и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.
Состав рабочей силы в строительных организациях классифицируют прежде всего по отраслям:
- производственный персонал по основной деятельности;
- работники других производственных отраслей (строительство, снабжение, капитальный ремонт);
- непроизводственный персонал (жилищное хозяйство, бытовое обслуживание и др.).
По виду деятельности в состав рабочей силы входят руководители, специалисты, рабочие, младший обслуживающий персонал.
Уменьшается доля молодых работников в составе кадров рабочих профессий. С 2007 по 2009г. Иркутской области число плотников, строителей, сварщиков в возрасте до 30 лет уменьшилось на 2,1%, от 31 года до 40 лет - на 3,5%, а число лиц старших возрастов возросло на 5,6%. Особенно неблагоприятный возрастной состав работников, занятых обслуживанием машин и оборудования. Здесь преобладают лица от 50 лет и старше.
Одной из причин нежелания значительной части молодежи работать и оттока из этой отрасли квалифицированной рабочей силы является непрестижность данных профессий, что зависит от комплекса факторов производственного, технического, социального, экономического и организационного характера.
В табл. 3 представлены показатели текучести кадров специалистов в ООО «Лего» за 2007-2009гг.
Таблица 3. Показатели текучести кадров специалистов в ООО «Лего» за 2007-2009г.г.
Читайте также: