Система мотивации для конструкторов

Обновлено: 13.05.2024

Проблемная ситуация: Противоречие между потребностями конструкторов машиностроения в получении удовлетворения от работы и содержанием работы и желанием высшего руководства повысить эффективность и результативность операций.

Непроизводительные затраты рабочего времени, текучесть кадров, снижение энтузиазма свидетельствуют о снижении мотивации конструкторов в конструкторском подразделении инжиниринговой компании машиностроения. Этот проект заключается в проведении исследования мотивации в среде конструкторов и выявлении мер для улучшения положения.

Основные аспекты: Основной изучаемый аспект, влияющий на мотивацию и определяющий будущее деятельности - управление человеческими ресурсами (УЧР). Операционный аспект определяет настоящее и является следствием УЧР.

Цели: Цели приведены на рисунке 1 в виде дерева целей.

Гипотезы:

Компетентность руководителей отделов в области менеджмента влияет на постановку целей, обеспечение ресурсами необходимыми для выполнения работы, согласование навыков подчиненных с требованиями работы, оценку выполненной работы.
Сложности с внедрением системы вознаграждения, стимулирующей конструкторов, связаны с отсутствием представительного органа конструкторов на высшем уровне.
Культура компании, характеризуемая высокой степенью бюрократичности и ориентацией на операции, влияет на степень вовлечения конструкторов, проектирование работы, управление деятельностью и управление потоками человеческими ресурсами.
Дирекция по персоналу не принимает реального участия в УЧР.
Стратегия и цели компании, доводимые до руководителей отделов конструкторского подразделения, не позволяют им в полной мере выполнять свои обязанности.

Объект исследования: Сотрудники конструкторского подразделения инжиниринговой компании машиностроения.
Предмет исследования: Особенности управления мотивацией конструкторов в инжиниринговой компании машиностроения.

Осуществимость проекта: Анализ заинтересованных сторон (таблица 1) показывает, что в проекте учитываются потребности важных для осуществимости исследования заинтересованности сторон.

Таблица 1. Выявленные заинтересованные стороны

Заинтересованные стороны	Интерес	Результаты переговоров
Генеральный конструктор (управляет необходимыми для меня ресурсами)	Наибольший интерес в качестве результатов и сроках.	Поддерживает проект и готов предоставить необходимые ресурсы для его реализации в разумных рамках.
Тьютор (обладает полезными для меня опытом и знаниями)	Заинтересован в сроках сдачи проекта.	Предложение темы проекта поддержано. Готов предоставить консультации.
Я (инициатор и исполнитель)	Заинтересован в балансе качества, бюджета и сроков проекта.	Получены все необходимые ресурсы для проведения исследования.
Руководители отделов (подвергаются воздействию проекта)	Результаты исследования не должны негативно сказаться на них ("не хотят выносить мусор из избы", обеспокоены тем, что опросы могут еще сильнее демотивировать персонал).	После консультаций с генеральным конструктором готовы участвовать в интервью и помочь в проведении опроса персонала.
Конструкторы (подвергаются воздействию проекта)	Улучшение параметров работы и хорошие отношения с руководителями.	Большая часть готова принять участие в опросе при условии поддержки исследования их непосредственными руководителями и анонимности анкет.

Таблица 2. Журнал рисков

Риск	Влияние	Вероятность	Действие
Повреждение или утрата информации	Сильное	Средняя	Дублирование информации
Недостаток ресурсов	Сильное	Низкая	Обеспечить запас
Недостаток опыта и знаний	Сильное	Средняя	Договориться о возможности консультаций с тьютором
Неадекватность методов сбора данных	Сильное	Средняя	Провести предварительный опрос и интервью на предмет понимания вопросов.
Занятость генерального конструктора	Среднее	Низкая	Заранее договорится о времени проведения исследования. Доработать план действий под его загрузку другими делами.
Протест руководителей отделов	Сильное	Средняя	Обеспечить своевременную поддержку проекта генеральным конструктором
Отказ конструкторов от участия в опросе	Сильное	Низкая	Сделать анкету анонимной. Объяснить цели исследования. Обеспечить поддержку со стороны непосредственных руководителей.

Рис. 2 Карта распределения полномочий для исследовательского проекта

Журнал рисков (таблица 2) позволяет оценить риски и проанализировать их влияние на реализацию проекта. Таким образом, можно управлять рисками.

Карта распределения полномочий (рисунок 2) позволяет определить роли команды проекта.

График работы над проектом (рисунок 3) показывает, что проект должен уложиться в сроки, а также облегчает мониторинг и контроль.

Проведенные подготовка и детальное планирование исследовательского проекта позволяют достигнуть поставленных целей за 4 месяца

Описание проблемы

Рассматриваемая организация занимается инжинирингом и продажей машин и оборудования для всех основных звеньев цепи добычи полезных ископаемых открытым способом и переработки полезных ископаемых. В компании работает более 130 человек. Компания занимает лидирующие позиции на российском рынке горного оборудования и входит в крупнейшее в России машиностроительное объединение. Конструкторское подразделение, в котором проводилось исследование, разрабатывает проектно-конструкторскую документацию для производства горного оборудования и относится к операционному аспекту деятельности данной компании. В конструкторских работах задействовано более 60 % персонала всей организации.

Миссия корпорации в целом: “Стать конкурентоспособными на международном рынке и соответствовать образцам лучшей мировой практики”, под лозунгом: “Задача №1 для компании – достижение лояльности потребителей и уверенности акционеров”. Стратегия заключается в повышении прозрачности и эффективности основных бизнесов.

Таблица 3. Ключевые заинтересованные стороны

Заинтересованные стороны	Желаемые выходные результаты деятельности
Акционеры	Повышение капитализации корпорации посредством интенсивного развития бизнеса.
Топ-менеджмент	Самореализация, т.е. получение соответствующего вознаграждения за свои сверхрезультаты
Средний менеджмент	Сохранение своих должностных позиций и стабильная ненапряженная загрузка операций, позволяющая выполнять заказы "на стороне"
Персонал	Стабильная работа и оплата труда.
Партнеры	Снижение издержек посредством уменьшения гибкости при изготовлении оборудования (изготовление стандартной продукции с минимальными изменениями)
Потребители	Высокое качество продукции по приемлемым ценам

Из анализа ключевых заинтересованных сторон (таблица 3) вытекают следующие противоречия:

Достижение конкурентоспособности на международном рынке потребует создания инноваций. Требования обеспечения уверенности акционеров, прозрачности и эффективности операций ведет к авторитарному стилю управления и преобладанию финансового аспекта, что пагубно влияет на творческую активность конструкторов, так как ограничивает инициативу. Средний менеджмент также не заинтересован в создании творческой атмосферы, так как это приведет к неопределенности относительно загрузки операций, а ему необходимо поддерживать определенную производительность. Партнеры, требующие снижения гибкости производства, ограничивают любые изменения в продукции. Большая часть персонала, заинтересованная в стабильной работе и оплате труда, тоже не рвется что-либо совершенствовать, так как их интересы ограничиваются хорошими межличностными отношениями (конструктора старше 55 лет).
Повышение прозрачности и эффективности бизнеса противоречит интересам среднего менеджмента, который заинтересован в выполнении работы “на стороне”, что подразумевает использование свободных “теневых” ресурсов. Персонал не имеет стимулов к повышению производительности своего труда, так как нет системы вознаграждений.

Таким образом, в компании существуют противоречия между интересами различных заинтересованных сторон, которые мешают реализации провозглашенной стратегии интенсификации бизнеса.

В 2003 году, с целью сокращения издержек и повышения капитализации, ген/директором инжиниринговой компании был назначен человек с опытом работы в финансовой сфере. Его предшественник был человеком из рядов бывших ведущих конструкторов, которые во времена перестройки перешли в продажи.

Новый ген/директор инициировал ряд изменений, направленных на усиление фокуса на финансовом/деловом аспектах во всех подразделениях инжиниринговой компании, с целью удовлетворения требований акционеров о сокращении издержек. Для достижения этой цели он предпринял следующие меры:

создание нового департамента, ответственного за бюджетный контроль подразделений;
назначение финансового директора своим первым заместителем;
внедрение управления проектами в машиностроении.

В результате изменений было проведено сокращение штата, но без сокращения уровней управления, наоборот появились новые департаменты, необходимые для построения законченного бизнес-процесса инжиниринга (маркетинг, заказ, разработка, производство, сбыт, монтаж и сервис). Первые две меры привели к увеличению влияния финансового департамента на деятельность компании и приоритетности финансового аспекта. Это ограничило гибкость других подразделений и нарушило и так зыбкую межфункциональную координацию.

Таким образом, в организации стала преобладать культура “тотального контроля”. Конструкторское подразделение перестало играть важную роль в компании и переместилось на вторые позиции. На первых позициях оказался департамент финансов, который стал контролировать все сделки и действия подразделений и оказывать большое влияние на стратегию и политику компании. Это сказалось на других аспектах деятельности. В потребительском аспекте краткосрочные выгоды стали перевешивать достижение лояльности потребителей. В операционном аспекте и аспекте управления человеческими ресурсами на первый план вышла экономичность без учета результативности. В информационном аспекте снизилась эффективность систем коммуникации из-за появления многочисленной отчетной документации.

Определение проблемы приведено на рисунке 5 посредством проекции ожиданий заинтересованных сторон в будущее, предполагая, что организация не будет ничего предпринимать.

Конструкторское подразделение столкнулось с проблемой низкой мотивации конструкторов, что уже оказало влияние на производительность и результативность разработки проектно-конструкторской документации. Низкая производительность, прогулы, непроизводственные затраты рабочего времени, снижение энтузиазма подтверждают, наблюдаемые в подразделении, подтверждают это предположение. Менеджеры среднего звена все чаще вынуждены отказываться от новых работ и затягивать сроки по утвержденным проектам, аргументируя это недостатком квалифицированного персонала. Попытки департамента финансов контролировать эффективность работы конструкторов не увенчались успехом из-за сложностей измерения работы и отсутствия заинтересованности среднего менеджмента. Отсюда сложилось взаимное недоверие двух подразделений.

Проблема низкой мотивации конструкторов связана с аспектом управления человеческими ресурсами. Причинно-следственный анализ этой проблемы приведен на рисунке 6.

Рис. 6 Причинно-следственный анализ проблемы низкой мотивации конструкторов машиностроения

Для определения фокуса исследования изучены и оценены внутренние документы, имеющиеся на момент реализации проекта в организации.

В централизованных документах принципы мотивации персонала не освещаются. Система документооборота касается только управления операциями и не затрагивает область УЧР. Должностные инструкции описывают права и обязанности конструкторов. В правилах внутреннего трудового распорядка есть пункт о мерах поощрения, но нет документов, регламентирующих источники и механизм распределения этих поощрений. Спецификации работы конструкторов и предложение по мотивации не используются, так как не утверждены. Аттестации персонала и руководителей не проводятся. Планы и отчеты конструкторского подразделения затрагивают только операционный аспект деятельности.

Таким образом, преобладающее видение на природу деятельности данного инжинирингового бизнеса машиностроения– “выжимание соков” из операций посредством экономии, что противоречит декларируемой миссии “Стать конкурентоспособными на международном рынке и соответствовать образцам лучшей мировой практики”. При этом все подходы к изменениям имеют технократические оттенки, что еще сильнее усугубляет положение.

Основные аспекты: Основной изучаемый аспект, влияющий на мотивацию и определяющий будущее деятельности - управление человеческими ресурсами (УЧР). Операционный аспект определяет настоящее и является следствием УЧР.

Цели: Цели приведены на рисунке 1 в виде дерева целей.

Гипотезы:

Компетентность руководителей отделов в области менеджмента влияет на постановку целей, обеспечение ресурсами необходимыми для выполнения работы, согласование навыков подчиненных с требованиями работы, оценку выполненной работы.
Сложности с внедрением системы вознаграждения, стимулирующей конструкторов, связаны с отсутствием представительного органа конструкторов на высшем уровне.
Культура компании, характеризуемая высокой степенью бюрократичности и ориентацией на операции, влияет на степень вовлечения конструкторов, проектирование работы, управление деятельностью и управление потоками человеческими ресурсами.
Дирекция по персоналу не принимает реального участия в УЧР.

Таблица 1. Выявленные заинтересованные стороны

Заинтересованные стороны

Интерес

Результаты переговоров

Генеральный конструктор (управляет необходимыми для меня ресурсами)

Наибольший интерес в качестве результатов и сроках.

Поддерживает проект и готов предоставить необходимые ресурсы для его реализации в разумных рамках.

Тьютор (обладает полезными для меня опытом и знаниями)

Заинтересован в сроках сдачи проекта.

Предложение темы проекта поддержано. Готов предоставить консультации.

Я (инициатор и исполнитель)

Заинтересован в балансе качества, бюджета и сроков проекта.

Получены все необходимые ресурсы для проведения исследования.

Руководители отделов (подвергаются воздействию проекта)

Результаты исследования не должны негативно сказаться на них ("не хотят выносить мусор из избы", обеспокоены тем, что опросы могут еще сильнее демотивировать персонал).

После консультаций с генеральным конструктором готовы участвовать в интервью и помочь в проведении опроса персонала.

Конструкторы (подвергаются воздействию проекта)

Улучшение параметров работы и хорошие отношения с руководителями.

Большая часть готова принять участие в опросе при условии поддержки исследования их непосредственными руководителями и анонимности анкет.

Таблица 2.

Риск

Влияние

Вероятность

Действие

Повреждение или утрата информации

Недостаток опыта и знаний

Договориться о возможности консультаций с тьютором

Неадекватность методов сбора данных

Провести предварительный опрос и интервью на предмет понимания вопросов.

Занятость генерального конструктора

Заранее договорится о времени проведения исследования. Доработать план действий под его загрузку другими делами.

Протест руководителей отделов

Обеспечить своевременную поддержку проекта генеральным конструктором

Отказ конструкторов от участия в опросе

Сделать анкету анонимной. Объяснить цели исследования. Обеспечить поддержку со стороны непосредственных руководителей.

Карта распределения полномочий (рисунок 2) позволяет определить роли команды проекта.

Рис.2

Описание проблемы

Миссия корпорации в целом: "Стать конкурентоспособными на международном рынке и соответствовать образцам лучшей мировой практики", под лозунгом: "Задача №1 для компании - достижение лояльности потребителей и уверенности акционеров". Стратегия заключается в повышении прозрачности и эффективности основных бизнесов.

Ключевые заинтересованные стороны

Заинтересованные стороны

Желаемые выходные результаты деятельности

Повышение капитализации корпорации посредством интенсивного развития бизнеса.

Самореализация, т.е. получение соответствующего вознаграждения за свои сверх-результаты

Сохранение своих должностных позиций и стабильная не напряженная загрузка операций, позволяющая выполнять заказы "на стороне"

Стабильная работа и оплата труда.

Снижение издержек посредством уменьшения гибкости при изготовлении оборудования (изготовление стандартной продукции с минимальными изменениями)

Высокое качество продукции по приемлемым ценам

Из анализа ключевых заинтересованных сторон (таблица 3) вытекают следующие противоречия:

Достижение конкурентоспособности на международном рынке потребует создания инноваций. Требования обеспечения уверенности акционеров, прозрачности и эффективности операций ведет к авторитарному стилю управления и преобладанию финансового аспекта, что пагубно влияет на творческую активность конструкторов, так как ограничивает инициативу. Средний менеджмент также не заинтересован в создании творческой атмосферы, так как это приведет к неопределенности относительно загрузки операций, а ему необходимо поддерживать определенную производительность. Партнеры, требующие снижения гибкости производства, ограничивают любые изменения в продукции. Большая часть персонала, заинтересованная в стабильной работе и оплате труда, тоже не рвется что-либо совершенствовать, так как их интересы ограничиваются хорошими межличностными отношениями (конструктора старше 55 лет).
Повышение прозрачности и эффективности бизнеса противоречит интересам среднего менеджмента, который заинтересован в выполнении работы "на стороне", что подразумевает использование свободных "теневых" ресурсов. Персонал не имеет стимулов к повышению производительности своего труда, так как нет системы вознаграждений.

С целью сокращения издержек и повышения капитализации, ген/директором инжиниринговой компании был назначен человек с опытом работы в финансовой сфере. Его предшественник был человеком из рядов бывших ведущих конструкторов, которые во времена перестройки перешли в продажи.

создание нового департамента, ответственного за бюджетный контроль подразделений;
назначение финансового директора своим первым заместителем;
внедрение управления проектами в машиностроении.

В результате изменений было проведено сокращение штата, но без сокращения уровней управления, наоборот появились новые департаменты, необходимые для построения законченного бизнес-процесса инжиниринга (маркетинг, заказ, разработка, производство, сбыт, монтаж и сервис). Первые две меры привели к увеличению влияния финансового департамента на деятельность компании и приоритетности финансового аспекта. Это ограничило гибкость других подразделений и нарушило и так зыбкую меж-функциональную координацию.

Таким образом, в организации стала преобладать культура "тотального контроля". Конструкторское подразделение перестало играть важную роль в компании и переместилось на вторые позиции. На первых позициях оказался департамент финансов, который стал контролировать все сделки и действия подразделений и оказывать большое влияние на стратегию и политику компании. Это сказалось на других аспектах деятельности. В потребительском аспекте краткосрочные выгоды стали перевешивать достижение лояльности потребителей. В операционном аспекте и аспекте управления человеческими ресурсами на первый план вышла экономичность без учета результативности. В информационном аспекте снизилась эффективность систем коммуникации из-за появления многочисленной отчетной документации.

Этот процесс можно представить в виде модели преобразования (рисунок 4), которая показывает, что принимаемые решения ведут к противоречиям между декларируемой миссией и тем, что происходит на самом деле
Рис.4 Схема входа выхода
Определение проблемы приведено на рисунке 5 посредством проекции ожиданий заинтересованных сторон в будущее, предполагая, что организация не будет ничего предпринимать.

Проблема низкой мотивации конструкторов связана с аспектом управления человеческими ресурсами (см.Рис.5)

Рис.6 Причинно-следственный анализ проблемы низкой мотивации конструкторов машиностроения

В централизованных документах принципы мотивации персонала не освещаются.

Система документооборота касается только управления операциями и не затрагивает область УЧР.
Должностные инструкции описывают права и обязанности конструкторов.
В правилах внутреннего трудового распорядка есть пункт о мерах поощрения, но нет документов, регламентирующих источники и механизм распределения этих поощрений.
Спецификации работы конструкторов и предложение по мотивации не используются, так как не утверждены.
Аттестации персонала и руководителей не проводятся.
Планы и отчеты конструкторского подразделения затрагивают только операционный аспект деятельности.

Таким образом, преобладающее видение на природу деятельности данного инжинирингового бизнеса машиностроения-"выжимание соков" из операций посредством экономии, что противоречит декларируемой миссии "Стать конкурентоспособными на международном рынке и соответствовать образцам лучшей мировой практики". При этом все подходы к изменениям имеют технократические оттенки, что еще сильнее усугубляет положение.

Мотивация конструкторов в машиностроении - существующие концепции (часть 2)
5 октября 2009

Информация об Авторе
Неизвестен Рецензируемый материал

Список концепций

Модель цепочки ценности на рисунке 1 показывает, на каких стадиях создания ценности наблюдаются реальные расхождения с потребностями и целями (стрелки показы-вают повышает или снижает ценность каждый из видов деятельности).

Таким образом, основными видами деятельности, тормозящими повышение ценности для потребителя, являются УЧР и операции. Исходя из описания проблемы, положение с управлением человеческими ресурсами противоречит стратегии компании (интенсивное развитие бизнеса), что сказывается на операциях и других аспектах деятельности. Учитывая возможности исследователя влиять на ситуацию в компании, основными аспектами для проведения исследования выбраны УЧР и операции.

Концепции, модели и идеи мотивации персонала

Теории содержания мотивации, описывающие потребности людей:

Иерархия потребностей (Маслоу);
Теория ERG (Альдерфер);
Двухфакторная теория (Герцберг);
Теория приобретенных потребностей.

Теории процессов мотивации, описывающих поведение людей:

Теория ожидания (Врум, Портер и Лоулер);
Теория справедливости (Адамс, Фольгер и Кропанзано);
Теория целеполагания.

Мотивационная теория подкрепления, описывающая взаимосвязи между поведением сотрудников и его последствиями:

Оплата по результатам труда;
Наставничество и консультирование;
Нефинансовые вознаграждения.

Рис. 2 Системный анализ факторов мотивации конструкторов

Концепции, модели и идеи создания возможностей мотивации персонала

Подходы менеджеров к мотивации персонала (Шейн):

Рационально-экономическая модель (теория “научного управления” Тэйлора, теория X Мак-Грегора);
Социальная модель (“человеческий фактор” Мэйо, социо-техническая система Триста, управление ориентированное на работника Лайкерта);
Модель самоактуализации (теория Y Мак-Грегора, модель II Аргириса);
Комплексная модель (психологический контракт).

Управление человеческими ресурсами:

Управление психологическим контрактом;
Управление потоками человеческих ресурсов;
Управление деятельностью людей (цикл управления деятельностью);
Проектирование работы (ротация рабочих мест, расширение объема работы, обогащение содержания работы, модель Хэкмана и Олдхэма, подходы к организации работ);
Вовлечение персонала (расширение полномочий персонала, методы вовлечения персонала, контроль, как социальный процесс);
Учет внутренних и внешних факторов (ситуационные теории руководства Танненбаума и Шмидта, Фидлера, Герси и Бланчарда, управленческая сетка Блэйка и Моутона, лидерство, согласование систем контроля со стилем руководства, интеграция целей, модель организационных культур Дила и Кеннеди, заинтересованные стороны).

Измерение результатов деятельности (цели операций, модель “4Е”, иерар-хия целей, оценка контура управления операциями);
планирование (управление операционными мощностями, контекст опера-ционного планирования и контроля);
проектирование операций (западный и японский подходы, типы процесса, планировка и потоки, человеческий и технологический факторы).

Применение концепций

Политика и практика в области УЧР оказывают значительное влияние на деятельность организации. Оценить результативность УЧР можно посредством следующих критериев:

Окупаемость затрат. Отсутствие целенаправленных мероприятий, связанных с ЧР, не позволяет оценить выгоды от них, а подсчет затрат на обучение невозможен из-за не-доступности финансовой информации.
Создание человеческого капитала. Оценить способность политики УЧР привлекать, удерживать и развивать людей не представляется возможным, так как работники воспринимаются как источники текущих затрат, а не как ресурсы, для которых требуются инвестиции.
Приверженность и мотивация. Для интенсивного развития необходимо повышать эффективность операций, которая в инжиниринговой компании определяется мотивацией конструкторов. Оценка способности политики УЧР мотивировать людей в рамках данного исследования, возможна при условии получения качественной информации от конструкторов.
Согласованность целей. Оценка по этому критерию невозможна из-за отсутствия ясных и четких стратегических целей компании и ограничения исследования одним подразделением.
Этическая приемлемость. Оценка этической приемлемости практики УЧР будет следовать из определения соответствия мероприятий УЧР культуре организации.

Рис. 4 Предполагаемые причины низкой мотивации конструкторов

Таким образом, основным критерием оценки политики и практики УЧР в инжиниринговой компании будет “приверженность и мотивация”, так как остальные факторы тесно взаимосвязаны с уровнем мотивации и приверженности.

Мероприятия по УЧР можно разделить на следующие области:

Управление потоками человеческих ресурсов. Отсутствие официальных регулирующих процедур и взаимодействия линейных менеджеров и специалистов по персоналу позволяет говорить о том, что этот аспект игнорируется компанией. Однако можно посредством теорий справедливости и операционного планирования изучить неформальное управление потоками ЧР, определяемое каждым из руководителей самостоятельно.
Управление деятельностью людей. Эта область является основной в исследовании мотивации в среде конструкторов. Анализ управления деятельностью людей проводится посредством системы управления деятельностью (рисунок 3).

Чтобы более детально понять, что влияет на мотивацию конструкторов, используются теории ожидания (Врум, Портер и Лоулер) и справедливости (рисунок 4).

Далее приводятся возможность применения отдельных элементов теории ожидания и их интеграция с другими концепциями.

Для анализа механизма постановки целей в конструкторском подразделении применяются принципы теории целеполагания Локка и SMART-требования (таблица 1).

Таблица 1. Оценка постановки целей

Фактор	Применение концепций	Ограничения
Конкретность целей	Ясность и точность Измеримость Определенность по времени	На этапе “рождения” конструкции очень сложно конкретизировать цели.
Сложность целей	Уровень сложности должен находится в диапазоне от среднего до высокого.	Могут быть большие различия в диапазоне сложности для разных категорий конструкторов.
Принятие целей персоналом	Реалистичность Приверженность Система работы	Различные точки зрения и суждения о том, что представляют собой реалистичные цели.
Обратная связь о продвижении к цели	Внутренняя обратная связь должна подкрепляться внешней	Отсутствие понимания менеджерами необходимости обратной связи
Участие сотрудников в постановке целей	Прямое вовлечение персонала Согласованность	Постановка задач низшим категориям конструкторов не требует вовлечения

Рис. 5 Применение концепций для анализа согласования навыков конструкторов с требованиями работы

Рис. 6 Модель связи между параметрами работы и внутренней мотивацией Хэкмана и Олдхэма

Для оценки влияния навыков и способностей конструкторов на мотивацию используется общая модель согласования потребностей сотрудника, работы и организации (рисунок 5). Как избыток, так и недостаток навыков и способностей персонала для выполнения поставленной задачи приводит к разрыву связи между усилиями и производительностью и качеством выполнения работы.

Ограничения применения концепций:

отсутствие аттестаций не позволяет определить точно способности индивидуума;
отсутствие ясной стратегии развития компании не позволяет четко выявить приоритеты.

Для оценки условий труда, создающих возможности мотивации и развития конструкторов, применяется модель связи между параметрами работы и внутренней мотивацией Хэкмана и Олдхэма (рисунок 6).

Анализ параметров работы позволит оценить проектирование работы конструкторов на предмет возможности возникновения мотивации. Предварительный анализ на рисунке 7 выявляет разрывы в связях.

Ограничения применения концепций:

Отсутствие аттестаций персонала не позволяет точно определить значения регуляторов, влияющих на то, будет ли мотивирован работник. Однако величину потребности профессионального роста можно выяснить из анализа удовлетворенности конструкторов различными аспектами рабочей ситуации на основе двухфакторной теории мотивации Герцберга, а степень удовлетворения организацией из оценки приверженности.
Проведение разового опроса работников недостаточно, чтобы использовать мо-дель для оценки возможного перепроектирования работы.

Мотивация работника снижается, если выполнение работы ограничивается факторами, на которые он не может повлиять. Поэтому очень важно, чтобы у конструктора были все необходимые ресурсы для выполнения работы. Для оценки этого аспекта используются концепции, приведенные на рисунке 7.

Рис. 7 Применение концепций для анализа факторов, ограничивающих выполнение работы конструктора

Рис. 8 Применение концепций для анализа системы оценки деятельности конструкторов

Ограничения применения концепций:

из-за отсутствия системы интеграции целей трудно будет оценить контекст операционного планирования и контроля;
культура “иерархии” накладывает ограничения на понимание необходимости вовлечения персонала и добывания ресурсов, что может затруднить исследования этого аспекта.

Оценка менеджером выполнения работы является важнейшим фактором повышения мотивации персонала, поэтому необходимо обеспечить справедливость этого процесса (рисунок 8).

Применение теорий справедливости и управления приверженностью позволяет изме-рить справедливость процедур и приверженность конструкторов. Ощущение существования справедливости в компании повышает приверженность и отдачу персонала, а формирование сознательной приверженности среди конструкторов повышает эффективность работы.

Ограничения применения концепций:

Измерение сравнительной справедливости связано со сложностями определения контрольных групп, с которыми конструктора себя сравнивают, для чего может понадобить-ся много времени и ресурсов, что невозможно в рамках этого исследования. Тем более что сама по себе сравнительная справедливость не приводит к ответным действиям со стороны персонала.
Измерение справедливости отношений потребует проведения глубинных интер-вью с конструкторами, затратных по времени и ресурсам. Поэтому эта справедливость также не используется в исследовании.
Отсутствие аттестаций в принципе не позволяет оценить систему оценки.

Рис. 9 Применение концепций для анализа системы вознаграждений в конструкторском подразделении

Для повышения мотивации персонала важно, чтобы люди верили в наличие связи между выполнением работы и вознаграждением (рисунок 9). Также необходимо обеспечить справедливость, понятность и доступность системы вознаграждения, а результаты, получаемые персоналом, должны представлять для них ценность.

Ограничения применения концепций, позволяющих оценить связь между выполнением работы и вознаграждением:

сложность измерения результатов творческой деятельности конструкторов;
концепция оплаты по результатам труда не подходит, так как отсутствует даже премирование.

Для изучения особенностей структуры мотивации конструкторов используется двух-факторная теория мотивации и удовлетворения от работы Герцберга. Данная теория по-зволяет выявить факторы, которые оказывают наиболее сильное влияние на чувства, испы-тываемые человеком по отношению к своей работе (рисунок 10).

Рис. 10 Области, в которых действуют гигиенические факторы и факторы мотивации

Анализ удовлетворенности конструкторов различными аспектами рабочей ситуации на основе двухфакторной теории мотивации Герцберга используется для выявления про-блемных областей управления мотивацией.

Ограничения применения концепций:

факторы мотивации конструкторов могут оказаться отличными от факторов, приводимых Герцбергом, но применение иерархии потребностей Маслоу и теории ERG Альдерфера, возможно, позволит определить причины возникновения такого противоречия;
менеджмент конструкторского подразделения, который не знаком с данной теори-ей и может отказаться менять свои предположения относительно потребностей людей;

Таким образом, исследование практики УЧР в инжиниринговой компании позволит выяснить и описать факторы, влияющие на управление мотивацией конструкторов в инжиниринговой компании. Для повышения мотивации конструкторов необходимо будет изменить эти факторы с учетом контекста компании. Основной для исследования политики и практики УЧР будет система управления деятельностью. Остальные концепции будут дополнять ее, увеличивая глубину анализа.

Добрый день!
У нас в производственном отделе трудятся инженеры-конструкторы, разрабатывают конструкции нетиповых изделий. Не все разработанные изделия подтверждаются заказчиком и доходят до производства, большая часть остаётся не востребована. На данный момент конструктора получают фиксированную заработную плату (оклад + премиальная часть). Премиальная часть тоже фиксированная - её размер устанавливается директором при приёме на работу.
От руководства компании поступила задача привязать премиальную часть конструкторов к результату, по аналогии с менеджерами. Под результатом подразумеваются проекты, подтвержденные в производство. Однако от конструкторов в полной мере не зависит закажет ли заказчик изделия или нет, все переговоры ведут менеджеры, которые как раз и получают % с проданных проектов. Конструктор может повлиять лишь на начальном этапе, на выбор комплектующих для изделий например.
Подскажите можно ли в нашем случае привязывать зп конструкторов к реализованным проектам, или это лучше сделать каким-либо другим способом.
Заранее спасибо

Результативность по выработке

реализацию см. в статье "Кто заплатит за ошибку. И как", раздел (первый) "До сбоя, или пока не случилось"

Результат-ть по своевременности выполнения работ

Результативность по закрытым проектам

с учётом трудоёмкости работ

Пример: проектирование / построение информационных систем

- с учётом числа рабочих мест = 33% - вес значимости этого параметра

- малое число рабочих мест (до 50-ти) = 1,0 балл - вес значимости этого параметра

- среднее число рабочих мест (от 50-ти до 300-т) = 2,0 балл

- большое число рабочих мест (свыше 300-т) = 3,0 балл

- с учётом вычислительной мощности = 33%

- типовая = 1,0 балл

- с значительными доработками = 2,0 балл

- разработка с нуля = 3,0 балл

- с учётом сложности системы хранения = 34%

- типовая = 1,0 балл

- со средней интеграцией в инфраструктуру Заказчика = 2,0 балл

- с глубокой интеграцией в инфраструктуру Заказчика = 3,0 балл

Примечание: Проект считается "закрытым" при выполнении следующих условий:

1) проект принят Заказчиком (в случае, если "проектирование" является платной услугой - подписан акт приемки-передачи работ);

2) на основе созданного проекта заключен договор.

Результативность [скорее всего, за квартал] по минимизации отклоненных проектов
где число отклоненных проектов можно учитывать поштучно или в баллах с учётом

- повторности отклонения проектов
или
- стоимости (отклоненных) проектов

Результативность [как правило, за квартал] по минимизации (производственного) брака / сбоев оборудования (установленного у Заказчиков)

примеры реализации см.
Вариант 1. в статье "Кто заплатит за ошибку. И как", раздел (последний) "Взвешенные сбои"
Вариант 2. в обсуждении "Мотивация электромонтажников", а именно в этой табличке

Результативность [как правило, за квартал] по переводу деталей / узлов в типовые

где число деталей / узлов (переведенных в типовые) можно учитывать поштучно или в баллах с учётом их сложности

Результативность [как правило, за квартал] по написанным статьям (справочникам по обмену знаниями)

где число подготовленных справочников можно учитывать поштучно или в баллах с учётом решаемых задач

С Уважением,

Добавлю в части производительности. Привожу в несколько изменённом виде описание решения ранее сделанное здесь для дизайнеров.

1. Все проекты (или задачи в рамках проекта) разделяются на группы по сложности. В рамках каждой группы заданий заводятся нормы времени. Соответственно, разработка нормируется.

2. За каждую работу, прошедшую внутренню приемку в Компании, засчитываются результативные нормо-часы. Например, человек выполнил работу, на которую выделено 16 нормо-часов. Если эта работа выполнена качественно (прошла внутреннюю приемку), то соответствующий конструктор получает 16 нормо-часов.

Заработную плату следует начислять по массиву всех работ выполненных за месяц. Объем всех работ, выдаваемых 1-му конструктору на месяц должен составлять ~ 180 нормо-часов. (Формально в месяце 168 рабочих часов = 21 день*8 часов).

3. Конструктор, качественно выполняющий объем на 168 нормо-часов в месяц и не срывающий сроки (+ см. показатели в предыдущем посте Ксении Ткалич), должен получать сумму ~ на 10-20% превышающую среднемесячную з.п. конструктора такой квалификации в Вашем городе. Такой (качественно выполненный) объем работ берется за 1 (за 100% результативности). Если конструктор выполняет больший объем, то он получает б о льшую сумму.

4. Если конструктор, получивший соответствующий объем, не выполняет его, то он получает меньшую сумму. Причем, если невыполнение существенное (например, выше 30%), то происходит резкое падение з.п.

5. Если конструктор не получил соответствующего объема работ (получил меньший объем от руководства), то руководству следует честно "закрыть":

Кроме того, в этом случае, конструктор должен выполнить порученную работу в указанный временной норматив, сдать ее и проинформировать руководителя о том, что он ждет следующих заданий. Если следующих заданий нет, конструктора следует отпустить домой. Если такая ситуация случается часто, то конструктора следует перевести на контракт.

Обратите внимание зарплата никак не связана с суммой заказа. И это правильно.

Мы профессионально делаем это с 1993 года. И разрабатываем "Умные зарплаты", и внедряем, и демонстрируем результаты. И в России, и в Украине, и в Казахстане, и в остальных странах СНГ, и в странах Балтии, и в Европе.

И Вам разработаем, и внедрим, и Вы увидите результат.

После внедрения системы мотивации результативность Ваших сотрудников может вырасти в несколько раз. Вдобавок уйдёт всё "лишнее, нервное и отвлекающее".

Каждый сотрудник, работающий у Вас, будет помнить свои личные показатели и заранее организовывать каждый свой рабочий день наилучшим образом.

Почитайте наши открытые материалы, почитайте обсуждения по мотивации на нашем Форуме, которому уже 17 лет (с 1998 г.), и который сконцентрировал в себе живой опыт тысяч компаний.

Если Вам нужны дополнительные аргументы, запросите - мы тут же предоставим.

Что значит "разработка умной зарплаты"

Определим все места в бизнес-процессах компании, где сотрудники:

ленятся;
"сидят на базе Клиентов";
допускают "досадные" ошибки и т.д.;
подменяют важные, но сложные работы психологически более приятной "текучкой";
затягивают сроки, прикрываясь частыми авралами;
не хотят думать и проявлять инициативу;
"шаманят", усложняют работу.

Установим измеряемые показатели результативности для каждой из должностей (многие из них неочевидны) и цели, к достижению которых необходимо мотивировать сотрудника;
Определим, какая работа будет считаться "эталонной" (отличной), и установим плановые значения по каждому показателю результативности, чтобы было с чем сравнивать фактический результат;
Зададим оптимальные соотношения постоянной и премиальных частей заработной платы, не сводящейся к порочной схеме ~~"оклад + процент"~~;
Привяжем качество и сроки выполнения работ (чек-листы и графики) сотрудника к Зарплатному Калькулятору,

Итог разработки - электронный "Калькулятор заработных плат".

Что дает умная система мотивации

Разрабатываемые нами модели зарплат позволяют:

Стимулировать сотрудников не только трудиться с наибольшей отдачей и эффективностью, но и действовать, в первую очередь, в интересах Компании.
Производить "естественный отбор" наиболее трудолюбивых и способных (увы, в массе фирм внедрен "противоестественный отбор" сотрудников);
Поддерживать обратную связь между всеми подразделениями фирмы. Так, что при сбое в системе сотрудник (или целый отдел) почувствуют это на заработной плате и потребуют исправления ситуации.

На сегодняшний день это одна из лучших систем мотивации (по оценке многих реально использующих ее компаний, отзывы).

Стоимость разработки

Неучтенные потери от непроизводительной и некачественной работы сотрудника НА ПОРЯДОК превышают стоимость вложения в разработку его зарплаты.

60% зарплаты линейного менеджера,
45% зарплаты менеджера среднего звена,
30% зарплаты менеджера высшего звена

за 1 (один) рабочий месяц.

Результативность же работы сотрудника при "правильной" модели зарплаты, как правило, вырастает (проверено) в 2 – 5 раз. Несложно посчитать, сколько НЕдополучает Компания от каждого сотрудника ежедневно - из месяца в месяц, из года в год.

Соотнесем эти суммы со стоимостью разработки умных зарплат. Несоизмеримые суммы…

В ряде случаев могут быть также применены следующие коэффициенты:

Если заказывается "комплексная система мотивации", чтобы в одной модели зарплаты (Excel файле) происходил расчёт KPI-показателей одновременно для нескольких сотрудников одной должности, то к стоимости разработки по такой должности применяется коэффициент 2. Это в т.ч. могут быть, к примеру, сотрудники, работающие бригадой.
Если заказывается разработка системы мотивации руководителя, а разработка умных зарплат для подчиненных ему (прямо и косвенно) должностей заказывается в количестве менее 70% от их числа либо не заказывается вообще, то:

уровень 1 - при заказе разработки умной зарплаты руководителя высшего уровня крупной компании (или руководителя группы компаний и/или структурного подразделения холдинга), применяется коэффициент 3;

уровень 2 - при заказе разработки умной зарплаты руководителя небольшой самостоятельной компании, применяется коэффициент 2;

уровень 3 - при заказе разработки умной зарплаты руководителя подразделения, применяется коэффициент 1,5.

"некомплексная" система мотивации, когда в одной модели зарплаты (Excel файле) происходил расчёт KPI-показателей для 1 сотрудника;
для руководителя и для его подчиненных (более 70% подчиненных должностей), то никаких дополнительных коэффициентов не применяется.

В ряде случаев могут быть также применены следующие коэффициенты.

Уровень 1

Если заказывается разработка системы мотивации руководителя высшего уровня крупной компании (или руководителя группы компаний и/или структурного подразделения холдинга), а разработка умных зарплат для подчиненных ему (прямо и косвенно) должностей заказывается в количестве менее 70% от их числа либо не заказывается вообще, то применяется коэффициент 4.

Если же заказаны умные зарплаты и для подчиненных (более 70% подчиненных должностей), то никаких повышающих коэффициентов не применяется.

Уровень 2

Если заказывается разработка умной зарплаты руководителя небольшой самостоятельной компании, а разработка мотивации для подчиненных ему (прямо и косвенно) должностей заказывается в количестве менее 70% от их числа либо не заказывается вообще, то применяется коэффициент 3.

Уровень 3

Если заказывается разработка системы мотивации руководителя подразделения, а разработка умных зарплат для подчиненных ему (прямо и косвенно) должностей заказывается в количестве менее 70% от их числа либо не заказывается вообще, то применяется коэффициент 1.5.

Уровень 4

Если заказывается разработка системы мотивации сотрудника, не имеющего подчиненных, то никаких коэффициентов не применяется при любых обстоятельствах.

60% зарплаты линейного менеджера,
45% зарплаты менеджера среднего звена,
30% зарплаты менеджера высшего звена

за 1 (один) рабочий месяц.

Соотнесем эти суммы со стоимостью разработки умных зарплат. Несоизмеримые суммы…

Число должностей, для которых разрабатываются "Умные Зарплаты"	Стоимость разработки для одной должности, в долларах по курсу ЦБ РФ
	стандартная	со скидкой до 50%*
20 и более	445	222
15 - 19	465	232
10 - 14	485	242
5 - 9	510	255
3 - 4	550	275
2	725	362
1	1 025	512

* При условии участия в программе поддержки малого бизнеса Европейского Банка Реконструкции и Развития (EBRD).

При объёме свыше 7-ми должностей услуга оказывается в городе Заказчика.

Дополнительно оплачиваются проезд, проживание и суточные Разработчиков.

Если при разработке системы мотивации для руководителя происходит заказ малого числа [т.е., менее 70%] зарплат для должностей, которые ему прямо или косвенно подчинены, то цена может быть несколько повышена, поскольку разработчикам все равно потребуется изучить, формализовать и оценить работу всех или почти всех подразделений, чтобы создать эффективную модель зарплаты для руководителя.

Поэтому комплексная разработка всегда выгоднее Заказчику. При соизмеримых затратах Заказчик получается пакет умных зарплат не только для руководителя соответствующего уровня, но и для его подчиненных.

Уровень 1

Уровень 2

Уровень 3

Уровень 4

СПЕЦЦЕНА
на пакет зарплат от 10 должностей

Мы предлагаем специальные цены на разработку системы стимулирования Ваших сотрудников.

Спеццена предоставляется на пакет от 10-ти должностей.

Разработка модели зарплаты для 1-ой должности 32 000 руб. = 26 000 руб.

Читайте также:

Система мотивации для конструкторов

Описание проблемы

Описание проблемы

Список концепций

Применение концепций

Что значит "разработка умной зарплаты"

Что дает умная система мотивации

Стоимость разработки

СПЕЦЦЕНА на пакет зарплат от 10 должностей

СПЕЦЦЕНА
на пакет зарплат от 10 должностей