Система оплаты труда конструктора

Обновлено: 12.05.2024

Сдельная оплата интеллектуального труда

Я сейчас занимаюсь вопросом перевода инженеров-проектировщиков на сдельную оплату труда с повременной + премия.
Кратко подход к сдельной оплате таков: вся работа состоит из заданий, каждому заданию определяется нормативная трудоемкость (экспертным методом). Суммарная нормативная трудоемкость всех выполненных заданий умножается на стоимость человекочаса. Далее всякие коэффициенты, но это детали. Задания обычно имеют длительность 16 - 40 часов.

Повышение как индивидуальной, так и общей производительности за счет снижения скрытых потерь, уменьшение работы в полсилы (что внешним наблюдением идентифицировать никак нельзя), акцентации на результате (сейчас очень часто мысль уходит далеко от задания, а работа стоит - творческие люди).
Повышение привлекательности работы в компании для высокопроизводительных специалистов без увеличения расходов на оплату труда средних и посредственных работников. Производительность очень сильно зависит от индивидуальных способностей и даже настроения. Разброс в 3 раза это норма. При таком разбросе никакими окладами и премиями не обойдешься. К тому же к высокому окладу человек привыкает за 2 мес и забывает, что вообще-то за этот оклад нужно "пахать" каждый день.

Давайте обсудим эту тему. Буду очень благодарен за примеры успеха и неуспеха, общие соображения, каверзные вопросы.

Я сейчас занимаюсь вопросом перевода инженеров-проектировщиков на сдельную оплату труда с повременной + премия.

Зря. Сделайте лучше нормальный план участия в прибылях.

При сдельной оплате работники стремятся сделать как можно больше работы, независимо от того, нужна ли она. Пример: вместо того, чтобы воспользоваться чертежом детали или узла из предыдущего проекта, разработчик Вам нарисует новый, ничем от старого не отличающийся.

Зря. Сделайте лучше нормальный план участия в прибылях.

Глупости это. Инжерены проектировщики (да почти в любой области) никогда не мотивируются %от прибыли. Это может быть финальный бонус от окончания проекта, но может и не быть. Часовой рейт + нормы на работу.
Вы в приведенном примере смешиваете работу МП - следить за сроками и бюджетом.

Некая форма премирования, которая изначально предполагалась зависящей от прибыли существовала раньше. Почему "предполагалось" ? Да потому что участие в прибыли радостно всеми воспринимается, когда есть прибыль. А когда ее нет, все сразу вспоминают про среднюю ЗП по отрасли. Т.е. деньги по любому дай.

Ну и все равно остается вопрос как отсортировать лучших, обычных и посредственностей. Иначе посредственностям придется давать такую же премию, как и лучшим, вот радость то для посредственностей. Ну а если нужно определять результативность, то переход к сдельной оплате вполне естественен.

Сдельная оплата применима только там, где осуществлено нормирование труда, т.е. там, где определены понятия "много", "мало", "в самый раз". В инженерном проектном производстве этого практически нет, отсюда и традиционно применяемая повременно-премиальная система.
Не изобретайте велосипед.
Лучше подумайте на тему совершенствования премиальной части оплаты труда. Перейти на сдельщину в Вашем производстве - это утопия.

. там, где осуществлено нормирование труда, т.е. там, где определены понятия "много", "мало", "в самый раз". В инженерном проектном производстве этого практически нет.

да, традиционно нет. но это же плохо ! как можно систематически что-то производить, если не определены понятия "много", "мало", "в самый раз" ? Это банда любителей, но никак не бизнес, делающий собственников богаче.

Поэтому я и хочу определить эти самые понятия "много", "мало", "в самый раз", это позволит выявлять отклонения, обнаруживать потери, планировать, оценивать работу руководителей групп, короче управлять. Т.е. это мне кажется обязательным. Ну а раз это есть, дальше логично введение сдельной оплаты.

Вообще для меня сдельная оплата это самый правильный ответ на вопрос сотрудника "как мне заработать больше денег".

как можно систематически что-то производить, если не определены понятия "много", "мало", "в самый раз" ? Это банда любителей, но никак не бизнес, делающий собственников богаче.

Проблема с инженерным делом в том, что для того, чтобы делать собственников богаче, инженеры должны работать меньше, а не больше. Если инженеры работают больше, то им и платить надо больше. Получается прямое противоречие между интересами собственников и сотрудников. Инженеры должны реально что-то иметь с того, что они экономят свои усилия, повторно используют разработки, автоматизируют свой труд и т.п. Более того, если повышение производительности труда позволяет сократить штаты, остающиеся инженеры должны получать осязаемые выгоды от этого сокращения.

Неправильный ответ. Для профессионалов должна существовать возможность участвовать в прибылях. Причем чем лучше профессионал и чем выше в организации он стоит, тем бОльшая часть его полной компенсации должна поступать от участия в прибылях. В пределе, профессионал должен становиться партнером в фирме и получать от участия в прибылях в разы больше, чем от базовой зарплаты. Правила продвижения в партнеры должны быть открытыми и доводиться до всех профессионалов при приеме на работу.

Думаю, что в инженерной или проектной (если только это не стандартные проекты) понятия "много", "мало", "в самый раз" не применимы. Скорее "качественно", "не качественно". Естественно при оговоренных сроках выполнения. Такой мотивацией вы рискуете превратить их в копировальщиков.

Участие в прибылях:

1) Много инженеров. Если все начнут в прибылях участвовать, прибылей не останется.
2) Как определить КТУ ? Этот вопрос может убить любой коллектив, как только человек поймет, что он может получить больше за счет коллег и наоборот.
3) Инженеры сами не хотят участвовать в прибылях - год ждать результатов, прибыли может не быть по независящим от них обстоятельствам.
4) Каждый делает небольшой кусочек. На общий результат влияние очень опосредованное. Отсюда 3 деструктивные модели мышления
"пусть они упираются, деньги все получим",
"а чего я буду упираться, они все равно ничего не делают, вс еравно ничего не получим",
"я упираюсь, упираюсь, а из-за них ничего не получаю. пойду-ка я отсюда в другое мето, где мне заплатят за мою работу".

Инженеры должны работать меньше, а не больше:

Я так понял, что имеется в виду делать каждое конкретное задание быстрее, меньшими усилиями ? Тогда конечно согласен.
Но завершив, тут же браться за следующее задание, а не садиться пить чай и разговоры разговаривать, верно ?
Поэтому для каждого нового задания определяется, сколько инженер за него заработает. Прямой стимул работать быстрее !

Нужна эффективная схема мотивации менеджеров по закупкам,

а также: должностные инструкции, чек-листы, стандарты работы, упражнения для приема на работу, стандарты на неснижаемый остаток

Обсуждения-аналоги

Авторы

Добрый день!
У нас в производственном отделе трудятся инженеры-конструкторы, разрабатывают конструкции нетиповых изделий. Не все разработанные изделия подтверждаются заказчиком и доходят до производства, большая часть остаётся не востребована. На данный момент конструктора получают фиксированную заработную плату (оклад + премиальная часть). Премиальная часть тоже фиксированная - её размер устанавливается директором при приёме на работу.
От руководства компании поступила задача привязать премиальную часть конструкторов к результату, по аналогии с менеджерами. Под результатом подразумеваются проекты, подтвержденные в производство. Однако от конструкторов в полной мере не зависит закажет ли заказчик изделия или нет, все переговоры ведут менеджеры, которые как раз и получают % с проданных проектов. Конструктор может повлиять лишь на начальном этапе, на выбор комплектующих для изделий например.
Подскажите можно ли в нашем случае привязывать зп конструкторов к реализованным проектам, или это лучше сделать каким-либо другим способом.
Заранее спасибо

Результативность по выработке

реализацию см. в статье "Кто заплатит за ошибку. И как", раздел (первый) "До сбоя, или пока не случилось"

Результат-ть по своевременности выполнения работ

Результативность по закрытым проектам

с учётом трудоёмкости работ

Пример: проектирование / построение информационных систем

- с учётом числа рабочих мест = 33% - вес значимости этого параметра

- малое число рабочих мест (до 50-ти) = 1,0 балл - вес значимости этого параметра

- среднее число рабочих мест (от 50-ти до 300-т) = 2,0 балл

- большое число рабочих мест (свыше 300-т) = 3,0 балл

- с учётом вычислительной мощности = 33%

- типовая = 1,0 балл

- с значительными доработками = 2,0 балл

- разработка с нуля = 3,0 балл

- с учётом сложности системы хранения = 34%

- типовая = 1,0 балл

- со средней интеграцией в инфраструктуру Заказчика = 2,0 балл

- с глубокой интеграцией в инфраструктуру Заказчика = 3,0 балл

Примечание: Проект считается "закрытым" при выполнении следующих условий:

1) проект принят Заказчиком (в случае, если "проектирование" является платной услугой - подписан акт приемки-передачи работ);

2) на основе созданного проекта заключен договор.

Результативность [скорее всего, за квартал] по минимизации отклоненных проектов
где число отклоненных проектов можно учитывать поштучно или в баллах с учётом

- повторности отклонения проектов
или
- стоимости (отклоненных) проектов

Результативность [как правило, за квартал] по минимизации (производственного) брака / сбоев оборудования (установленного у Заказчиков)

примеры реализации см.
Вариант 1. в статье "Кто заплатит за ошибку. И как", раздел (последний) "Взвешенные сбои"
Вариант 2. в обсуждении "Мотивация электромонтажников", а именно в этой табличке

Результативность [как правило, за квартал] по переводу деталей / узлов в типовые

где число деталей / узлов (переведенных в типовые) можно учитывать поштучно или в баллах с учётом их сложности

Результативность [как правило, за квартал] по написанным статьям (справочникам по обмену знаниями)

где число подготовленных справочников можно учитывать поштучно или в баллах с учётом решаемых задач

С Уважением,

Добавлю в части производительности. Привожу в несколько изменённом виде описание решения ранее сделанное здесь для дизайнеров.

1. Все проекты (или задачи в рамках проекта) разделяются на группы по сложности. В рамках каждой группы заданий заводятся нормы времени. Соответственно, разработка нормируется.

2. За каждую работу, прошедшую внутренню приемку в Компании, засчитываются результативные нормо-часы. Например, человек выполнил работу, на которую выделено 16 нормо-часов. Если эта работа выполнена качественно (прошла внутреннюю приемку), то соответствующий конструктор получает 16 нормо-часов.

Заработную плату следует начислять по массиву всех работ выполненных за месяц. Объем всех работ, выдаваемых 1-му конструктору на месяц должен составлять ~ 180 нормо-часов. (Формально в месяце 168 рабочих часов = 21 день*8 часов).

3. Конструктор, качественно выполняющий объем на 168 нормо-часов в месяц и не срывающий сроки (+ см. показатели в предыдущем посте Ксении Ткалич), должен получать сумму ~ на 10-20% превышающую среднемесячную з.п. конструктора такой квалификации в Вашем городе. Такой (качественно выполненный) объем работ берется за 1 (за 100% результативности). Если конструктор выполняет больший объем, то он получает б о льшую сумму.

4. Если конструктор, получивший соответствующий объем, не выполняет его, то он получает меньшую сумму. Причем, если невыполнение существенное (например, выше 30%), то происходит резкое падение з.п.

5. Если конструктор не получил соответствующего объема работ (получил меньший объем от руководства), то руководству следует честно "закрыть":

Кроме того, в этом случае, конструктор должен выполнить порученную работу в указанный временной норматив, сдать ее и проинформировать руководителя о том, что он ждет следующих заданий. Если следующих заданий нет, конструктора следует отпустить домой. Если такая ситуация случается часто, то конструктора следует перевести на контракт.

Обратите внимание зарплата никак не связана с суммой заказа. И это правильно.

При использовании этой системы сотруднику оплачивают количество выпущенной им продукции или объем выполненных работ (оказанных услуг). Как и в случае с повременной оплатой труда, есть несколько разновидностей сдельной системы: простая, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, аккордная.

Простая сдельная система предусматривает оплату количества выпущенной продукции (объема выполненных работ или услуг) исходя из сдельных расценок, принятых в компании. Такие расценки определяют на единицу продукции того или иного вида.

Пример

В ЗАО «Салют» для рабочих основного производства установлена простая сдельная форма оплаты труда. Сдельная расценка составляет 300 руб. за единицу выпущенной продукции. Рабочий фирмы Иванов выпустил готовую продукцию в количестве:

- в январе — 32 единицы;

- в феврале — 54 единицы;

- в марте — 58 единиц.

Заработная плата Иванова составит:

300 руб. × 32 ед. = 9600 руб.;

300 руб. × 54 ед. = 16 200 руб.;

300 руб. × 58 ед. = 17 400 руб.

Сдельные расценки могут дифференцироваться (увеличиваться или уменьшаться) в зависимости от качества выпущенной продукции. Кроме того, продукция, оказавшаяся браком, может оплачиваться по пониженным сдельным расценкам. Подобная дифференциация позволяет компании добиться более высокого качества выпускаемой продукции.

Пример

В ЗАО «Салют» для рабочих основного производства установлена простая сдельная форма оплаты труда. Сдельная расценка составляет:

- 300 руб. за единицу — продукция I сорта;

- 250 руб. за единицу — продукция II сорта;

- 130 руб. за единицу — продукция III сорта.

Рабочий компании Иванов выпустил готовую продукцию в количестве:

- в январе — 25 единиц I сорта и 7 единиц II сорта;

- в феврале — 50 единиц I сорта и 4 единицы III сорта;

- в марте — 48 единиц I сорта и 10 единиц II сорта.

Заработная плата Иванова составит:

300 руб. × 25 ед. + 250 руб. × 7 ед. = 9250 руб.;

300 руб. × 50 ед. + 130 руб. × 4 ед. = 15 520 руб.;

300 руб. × 48 ед. + 250 руб. × 10 ед. = 16 900 руб.

При сдельно-премиальной системе работнику помимо основной заработной платы дополнительно выплачивается премия. Как правило, ее начисляют за перевыполнение плана (норм выработки) по выпуску готовой продукции, при выпуске продукции повышенного качества, отсутствии брака. Премия может быть установлена в твердой сумме или в процентах от основного заработка. Как и в случае с повременно-премиальной оплатой труда порядок начисления премии должен регулироваться либо положением об оплате труда, либо положением о премировании.

Пример

В ЗАО «Салют» для рабочих основного производства установлена сдельно-премиальная форма оплаты труда. Сдельная расценка составляет 300 руб. за единицу выпущенной продукции. Норма выработки готовой продукции составляет 3 ед. готовой продукции в день. Согласно Положению об оплате труда при превышении месячной нормы выработки более чем на 10% работнику начисляют премию в размере 15% его заработной платы.

Рабочий компании Иванов выпустил готовую продукцию в количестве:

- в январе (16 рабочих дней) — 40 единиц;

- в феврале (20 рабочих дней) — 69 единиц;

- в марте (21 рабочий день) — 67 единиц.

Месячная норма выработки составит:

16 раб. дн. × 3 ед. = 48 ед.;

20 раб. дн. × 3 ед. = 60 ед.;

21 раб. дн. × 3 ед. = 63 ед.

Норма выработки превышена в феврале (на 15%) и в марте (на 6%). Соответственно, условие для начисления премии выполнено в феврале.

Заработная плата Иванова будет равна:

300 руб. × 40 ед. = 12 000 руб.;

300 руб. × 69 ед. = 20 700 руб.;

20 700 руб. × 15% = 3105 руб.;

20 700 + 3105 = 23 805 руб. — общая сумма заработной платы за февраль;

300 руб. × 67 ед. = 20 100 руб.

Сдельно-прогрессивная форма оплаты труда предусматривает, что сдельная расценка на единицу выпущенной продукции зависит от ее количества. Чем больше продукции выпускает работник, тем выше расценка.

Пример

В ЗАО «Салют» для рабочих основного производства установлена сдельно-про грессивная форма оплаты труда. Сдельная расценка составляет 300 руб. за единицу выпущенной продукции. При перевыполнении месячной нормы выработки сдельная расценка на каждую единицу готовой продукции, выпущенной сверх нормы, составляет 350 руб. Норма выработки готовой продукции составляет 3 единицы готовой продукции в день.

Рабочий компании Иванов выпустил готовую продукцию в количестве:

- в январе (16 рабочих дней) — 40 единиц;

- в феврале (20 рабочих дней) — 69 единиц;

- в марте (21 рабочий день) — 67 единиц.

Месячная норма выработки составит:

16 раб. дн. × 3 ед. = 48 ед.;

20 раб. дн. × 3 ед. = 60 ед.;

21 раб. дн. × 3 ед. = 63 ед.

Заработная плата Иванова будет равна:

300 руб. × 40 ед. = 12 000 руб.;

300 руб. × 60 ед. + 350 руб. × (69 ед. – 60 ед.) = 21 150 руб.;

300 руб. × 63 ед. + 350 руб. × (67 ед. – 63 ед.) = 20 300 руб.

Аккордную систему оплаты труда обычно применяют при выполнении конкретного объема и комплекса работ бригадой. Оплата работ начисляется в целом по бригаде. Затем она распределяется исходя из того или иного показателя. Например пропорционально времени, отработанному каждым рабочим, коэффициенту его трудового участия и т. д. Расценки по каждому заданию определяются компанией по согласованию с работниками бригады. При начислении заработной платы исходя из коэффициентов трудового участия (КТУ) заработную плату конкретного работника можно определить так:

Стоимость работ, выполненных бригадой

Сумма КТУ по всем рабочим бригады

КТУ конкретного

рабочего бригады

В ЗАО «Салют» для выполнения работ по монтажу башенного крана создана бригада из 7 человек: 1 бригадир, 1 помощник бригадира и 5 рабочих. Общая стоимость данных работ определена в размере 280 000 руб. Коэффициенты трудового участия установлены в размере:

- помощник бригадира — 1,1;

Работы велись в течение 22 рабочих дней. Все трудились в пределах нормальной продолжительности рабочего времени и полностью отработали норму. Сумма КТУ рабочих бригады равна:

Включение премиальной части в зарплату некоторых категорий работников означает лишь то, что начальство хочет иметь возможность беспрепятственно их штрафовать. И все же премии – лучший мотиватор. Представляем наиболее распространенные и эффективные премиальные схемы, используемые российскими компаниями.

Спасение бизнеса

«Оклад – это всего лишь цена человеческого ресурса, цена квалификации,– любят повторять эксперты.– Даже если человек просто ходит на работу – оклад ему положен. По-настоящему управлять эффективностью работы сотрудников можно лишь с помощью премий, выплачиваемых за успех, результат».

Но успех для разных категорий сотрудников имеет разное материальное содержание. На этой дифференциации строится вся типология премиальных схем.
По мнению Дмитрия Гольтвегера, руководителя проектов компании ПАКК, можно выделить несколько вариантов премиальных систем:

премирование текущей деятельности;
проектное премирование;
бонусные программы;
премии, вырабатывающие приверженность компании;
премирование как часть системы управления по целям.

Другой способ классификации – по способу начисления. «Можно говорить о системах, которые формируются в направлении сверху вниз: из дополнительной прибыли компании создается премиальный фонд, который потом распределяется между подразделениями и сотрудниками,– говорит Алла Миронова, заместитель генерального директора по кадрам группы компаний «Рельеф».– И есть модели снизу вверх: премиальная часть, отмеренная на работников, сразу вносится в бюджет как часть фонда оплаты труда». В первом случае премии зависят как от личного результата, так и от показателей всей компании, во втором – исключительно от результатов работы сотрудников.

Штрафной бонус

«Существуют премиальные модели, максимально приближенные к схемам начисления постоянной части заработной платы,– объясняет Дмитрий Гольтвегер.– Например, сложно представить, как бухгалтер перевыполнит план. Единственное, что может влиять на размер переменной части выплат,– допускаемые им ошибки. Похожая модель может применяться и на производстве, где нормы выработки определены техпроцессом или характеристиками оборудования – литейщик при всем желании не увеличит объем стали, выплавляемой в мартене».

Если работник не допускает ошибок или брака, то ему ежемесячно начисляется постоянная премия, как правило, составляющая процент от оклада. Это и есть премирование текущей деятельности. Как правило, сотрудники воспринимают эти выплаты как неотъемлемую часть зарплаты.

Парадокс, но премирование такого типа является, по сути, замаскированным видом штрафной системы, запрещенной Трудовым кодексом. «До внедрения системы премирования на основе методики управления по целям мы платили премии только за то, что человек выходил на работу и не нарушал правил,– говорит начальник отдела департамента управления человеческими ресурсами ОАО «Связьинвест» Василий Мурашов.– Но нарушения наказывались сокращением выплат вплоть до полного снятия премии». «Любое снижение уровня постоянной части заработной платы означает ухудшение положения работника, что противоречит трудовому законодательству,– говорит Дмитрий Гольтвегер.– Поэтому к людям, получающим лишь оклад, нельзя применить денежные взыскания. Но если в структуре зарплаты появляется переменная часть, начинает работать инструмент депремирования».

Премиальные варианты

Самая наглядная премиальная схема – проектная: после завершения работ выплачивается оговоренная сумма. Ее прообраз был разработан еще в советское время и назывался аккордной оплатой труда. «У нас в систему премий входит компонент, выплачиваемый за дополнительные задания,– рассказывает Игорь Дудник , административный директор группы компаний «Русьимпорт».– Например, сотрудник может получить добавочные деньги за проведение мероприятий для партнеров».

Существуют разные механизмы расчета проектной премии. Например, одна из форм проектной оплаты – комиссионные, их величина обусловлена процентом, который заказчик готов платить исполнителям. Внутри компании размер проектной оплаты определяется руководителем и, по мнению экспертов, как правило, зависит от его внутренней готовности выделить определенную сумму для вознаграждения за ту или иную работу.
Размер бонусных выплат определяется прибылью компании или подразделения: чем она выше, тем больше получат сотрудники. Классический вариант – ежегодная выплата бонусов топ-менеджменту. Но часто этим дело не ограничивается, и деньги распределяются сверху вниз между всеми отделами компании в зависимости от их показателей. Затем руководители подразделений оценивают вклад каждого работника в успех группы и определяют индивидуальный размер премии.

«Этот инструмент эффективен, если для компании важна групповая работа или сотрудники подразделений выполняют схожие функции,– считает Алла Миронова.– В принципе такие выплаты можно производить даже ежемесячно, хотя процедура расчета тогда становится громоздкой: сложно ежемесячно рассчитывать прибыль компании. Оптимальный вариант – ежеквартальный расчет».

Один из самых распространенных вариантов премиальных схем – так называемые выплаты за приверженность компании (лояльность). «Традиционная форма таких выплат – так называемая тринадцатая зарплата, выдаваемая в конце года,– говорит Наталья Судьина , эксперт компании «ЭКОПСИ Консалтинг».– Трудно объяснить, за что именно сотрудники получают эти деньги, но они давно стали привычными».

Наконец, если компания делает ставку на развитие отдельных направлений, появляются специальные премиальные стимуляторы. «Например, один из крупнейших российских производителей детского питания задумался о повышении эффективности производства,– рассказывает Наталья Судьина,– и планирует ввести в корпоративную систему переменных выплат добавочный компонент – ежегодные премии за внедрение рацпредложений».

«Главное при внедрении таких премий,– говорит Дмитрий Гольтвегер,– не разорвать производственное планирование и планирование заработной платы. В моей практике был оригинальный случай: одно из предприятий платило премии за экономию электроэнергии. И они были значительно выше, чем эффект от экономии».

Целевые премии

«Оплата по результату» – так называется одно из самых известных пособий по системам оплаты труда в Соединенных Штатах Америки, изданное под редакцией Питера Чингоса, руководителя нью-йоркского офиса компании Mercer Human Resource Consulting. «Несмотря на многообразие подходов к системам начисления премий, переменная часть заработной платы в первую очередь должна стимулировать достижение определенных целевых показателей, выполнение и перевыполнение планов»,– не сомневаются эксперты.

Достоинство такого вида стимулирования – в гибкости. Например, если одно из направлений деятельности компании не соответствует должному уровню, достаточно просто поставить работникам еще одну плановую задачу, от выполнения которой будет зависеть размер премии. Так, чтобы повысить уровень продаж, компания «УРСА Евразия», один из крупнейших производителей строительных тепло- и звукоизоляционных материалов, привязала 20% переменных выплат сотрудникам к выполнению общего плана по сбыту. «Раньше от объема продаж зависели лишь премии сейлз-менеджеров,– рассказывает Светлана Буга, директор по персоналу компании «УРСА Евразия».– Но потом мы подумали, что их работа в какой-то степени должна быть поддержана всеми сотрудниками компании».
Но гибкость схем оплаты по результату может сыграть с компанией злую шутку: многие системы такого рода чересчур сложны и фрагментарны. Например, установив премию за перевыполнение плана, можно «забыть» про качество, экономию материала и пр. «Главное при создании механизма выплаты переменной части зарплаты не оставить „зон безответственности» – участков работы, требующих улучшения, но за которые никто не отвечает,– рассказывает Дмитрий Гольтвегер.– Таких «зон» хватает у многих компаний».

Премиальный продукт – плюсы и минусы

Премирование текущей деятельности

+ простота начисления, эффективность контроля работы низового персонала

– недостаточное стимулирование сотрудников «центров прибыли»

+ наглядность, логичность, простота

– ограниченность сферы применения (используется только для групп, работающих над проектами, руководителей)

+ зависимость индивидуального вознаграждения от результатов работы всей компании, наглядность
– малая оперативность, сложность оценки вклада каждого работника

Выплаты за лояльность

+ создание чувства приверженности компании

– отсутствие строгих принципов начисления

Оплата по результату, премирование в системе управления по целям

+ соответствие выплат достижениям каждого сотрудника, эффективное стимулирование специалистов, работающих «на результат»

– сложность, высокая стоимость разработки и внедрения

Гибкие деньги

Большинство схем премирования, внедряемых российскими компаниями, многокомпонентны: в одной фирме могут уживаться как сложные бонусные программы, так и простейшее премирование текущей деятельности. То же касается и механизмов начисления – наличие в компании системы снизу вверх не мешает использовать и распределительную схему.

«Для разных категорий сотрудников в одной организации могут применяться совершенно разные премиальные системы. Для специалистов разрабатывается одна, для рабочих – другая, для топ-менеджмента – третья,– говорит Татьяна Лобанова , партнер Группы компаний «Топ-Менеджмент Консалт».– Все зависит от того, какой элемент работы сотрудника важен для компании». Так, премирование текущей деятельности удобно для сотрудников, чья личная эффективность напрямую не влияет на показатели компании. Например, бухгалтеров и грузчиков. Но применять эту схему в качестве единственной для сотрудников «центров прибыли» (топ-менеджеров, ведущих специалистов, сейлз-менеджеров) бессмысленно. Для них в самый раз бонусные схемы или премирование за достижение результатов.

Такой же подход используют и при определении номинальной (базовой) доли переменной части по отношению к окладу. «У тех, кто работает «на процесс», должны быть больше оклады,– считает Алла Миронова.– Те, кто работает «на результат», должны иметь высокую переменную часть». Увеличение переменной части можно использовать и как инструмент достижения тактических целей. Например, если компания собирается сделать рывок и догнать конкурентов, важны быстрые результаты. Стимулировать их достижение можно как раз увеличением доли премиальных выплат и, соответственно, зарплатных перспектив.

Со схожей закономерностью варьируется периодичность начисления премий по результатам работы.

На волне стремительного роста компании руководство зачастую не уделяет должного внимания ни оптимизации затрат, ни инвестированию ресурсов в развитие. На время расширение бизнеса может замаскировать плохой контроль затрат, но рано или поздно подъем замедляется…

Совершенствование организации производства не менее важно, чем правильный расчет численности и трудоемкости работ. По моему опыту, значительно увеличивает эффективность деятельности внедрение на производстве системы работы на конечный результат. Тогда «сами собой» решаются вопросы оптимизации численности и сокращения непроизводственных потерь времени (когда человек присутствует на рабочем месте, но не создает полезной продукции — простои, ремонты, наладка оборудования, передача смены и т. п.).

С точки зрения уменьшения потерь рабочего времени и оптимизации затрат наиболее эффективно объединить в единую цепь участки работ по производству продукции и обслуживанию оборудования. На этих участках можно реализовать схему оплаты труда по конечному результату. При такой организации труда:

происходит саморегуляция всех рабочих процессов и взаимоотношений;

не возникает необходимости в сверхурочных работах — люди сами разрабатывают оптимальные графики для выполнения задания и добросовестно следуют им (коллеги, коллектив — лучшие контролеры);

уменьшается количество простоев и повторных ремонтов (персонал по обслуживанию оборудования входит в состав группы, поэтому заинтересован в уменьшении непроизводительных потерь времени и снижении издержек);

«саморегулируется» численность группы (коллектив заинтересован выполнить рабочую программу меньшим числом работников, для того чтобы каждый получил большую заработную плату);

бракованная продукция частично оплачивается по сниженным расценкам, полный брак не оплачивается совсем (ст. 112 КЗоТ);

уменьшается количество непроизводительных потерь времени (больничные листы, дополнительные отпуска, прогулы, опоздания и т. п.).

Как же реорганизовать работу в соответствии с оплатой труда по конечному результату? Для этого необходимо в каждом структурном подразделении (в цехах основного и вспомогательного производства):

изменить планирование и организацию работ: все производственные процессы должны быть ориентированы на достижение конечных результатов;
упразднить оценку индивидуальных результатов, перестроить систему оценки и оплаты труда таким образом, чтобы она поддерживала командную работу;
выстроить систему оплаты труда так, чтобы вознаграждалась квалификация и эффективность работы всей команды, достигнутые результаты соответствовали целям компании в целом;
наладить коммуникации между командами;
поставить всем командам конкретные производственные задания и жестко контролировать соблюдение сроков и качество выполненных работ.

Чтобы оптимизировать рабочие процессы и повысить эффективность всех подразделений предприятия, следует начать с создания рабочих групп/ команд. Особенности каждой из них зависят от поставленных перед ними задач и специфики выполняемых работ. Рабочие группы очень разнообразны по структуре, составу сотрудников, требованиям к их опыту и квалификации. Чтобы сформировать команду1, необходимо тщательно проанализировать предполагаемый объем работ и требования к качеству продукции. К анализу следует привлекать руководителей всех подразделений, связанных с выполнением данных программ. Затем выделяются отдельные рабочие операции, определенное количество которых будет выполнять каждая группа.

Подготовив необходимые показатели и разработав внутренние стандарты работ2, можно приступать к расчету основной заработной платы по следующему алгоритму:

Сформировав в подразделении несколько рабочих групп (команд) и определив, какие именно операции, в какой последовательности и в каком объеме они будут выполнять, рассчитываем необходимое количество работников в каждой группе.

Далее определяем расценки за выполнение нормируемых заданий для каждой группы. (При этом можно использовать упомянутые ранее инструменты нормирования или нормативы численности согласно техническим условиям для выполнения данной операции.)

Затем, исходя из планового сменного задания, численности и нормативных затрат по заработной плате на единицу продукции (расценок) определяем постоянную часть заработной платы, которая входит в себестоимость продукции (плановые цифры). Пример расчета постоянной части заработной платы приведен в таблице:

Пример расчета постоянной части заработной платы

Норматив численности (человек)

Норма выработки (шт./человек)

Сменное задание (шт.)

Расценка за ед. продукции (грн.)

Основная зарплата участка/ цеха (грн.)

Для учета выполненных работ и расчета фактического фонда основной заработной платы (постоянной ее части) рабочей группы или отдельного подразделения используем учетные записи в «Карте учета рабочего времени». Этот документ наглядно показывает, что индивидуальная заработная плата формируется 1) по конечному результату и 2) с учетом коэффициента трудового участия (КТУ). Пример «Карты учета рабочего времени и выработки» см. в приложении.

Пример расчета основной заработной платы
с использованием коэффициента трудового участия (КТУ) по конечному результату

Карта учета рабочего времени и выработки
(Команда № 1)

Определяем среднечасовую заработную плату по участку с учетом КТУ:
2847 грн. : 108 ч = 26,36 грн.

Определяем заработную плату одного рабочего:
26,36 грн. x 38 ч = 1001,73 грн.

Мы видим, что с учетом КТУ размер заработной платы первого и второго рабочего одинаков, несмотря на то, что они проработали разное время.

При таком подходе к оплате труда члены команды получают возможность влиять на размер своей фактической заработной платы, например за счет:

сокращения численности работников в команде;
снижения непроизводительных затрат времени;
повышения производительности труда и т. п.

В результате уменьшаются потери (в том числе брак) и сокращаются сроки изготовления изделия, но главное — меняется отношение людей к своей работе: не дожидаясь приказов начальства, они начинают помогать друг другу (даже если решение этих задач не входит в их обязанности).

Конечно, мы описали здесь идеальную ситуацию, в реальной жизни не все работает, как отлаженный механизм: есть обычный режим работы, бывают пиковые нагрузки, сбои в поставках, поломки оборудования; кроме этого, оказывает влияние «человеческий фактор» и множество других причин. Поэтому фактические затраты на производство практически всегда превосходят плановые.

Качественная перестройка системы управления позволяет систематизировать производственный процесс и уменьшить реальные затраты (за счет тщательного планирования, оптимальной организации и правильной мотивации работников). Эффективным подходом к оптимизации системы управления является структурирование бизнеса по центрам ответственности, успешность работы которых определяется через 1) достижение поставленных целей и 2) эффективность использования ресурсов.

Метод управления с помощью центров ответственности — это отдельная большая тема для разговора. Выбор конфигурации центров ответственности (таких как центр доходов, центр затрат, центр прибыли) зависит от особенностей производства и конкретной компании3. В данной статье в качестве примера рассмотрим центр нормируемых затрат, который формируется на основе структурного производственного подразделения.

Размер премиального фонда (переменная часть фонда заработной платы) центра нормируемых затрат (структурного подразделения) напрямую зависит от достигнутых им результатов. (Обратите внимание, что речь идет именно об итогах работы подразделения в целом, а не отдельных его работников.) При расчете размеров переменной части заработной платы можно использовать два подхода:

1. Плановый размер премиального фонда устанавливается в процессе планирования — в процентном отношении к месячному фонду основной заработной платы (предположим, 25%), а его фактический размер корректируется в зависимости от экономии затрат: если фактические затраты оказались больше плановых, премия не выплачивается, если меньше — рассчитывается по формуле:

Размер премиального фонда (факт) = f х k,

f — фонд премирования;

2. Плановый размер премиального фонда устанавливается как процент от суммы экономии затрат; коэффициент премирования фиксируется в плановом периоде (предположим, 15%). Фактический размер премиального фонда корректируется в зависимости от масштаба экономии затрат: если фактические затраты оказались больше плановых, премия не выплачивается, если меньше — рассчитывается по формуле:

Размер премиального фонда (факт) = k х p х z,

p — коэффициент премирования — процентный показатель, устанавливаемый на плановый период;
z — cумма экономии затрат.

При распределении премии внутри рабочей группы можно также учитывать коэффициент трудового участия, который помогает дифференцировать вознаграждение в зависимости от личного вклада каждого работника в общие достижения.

Коэффициент трудового участия, КТУ (Coefficient of participation in work; Coefficient of labour participation) — обобщающая количественная оценка личного трудового вклада каждого работника в конечные результаты труда группы.

КТУ используется при коллективных формах оплаты — для распределения переменной части фонда оплаты труда (сверх тарифа), в которую включаются:

сдельный приработок;
премия за выполнение/ перевыполнение плановых показателей;
экономия по фонду заработной платы (полученная в результате высвобождения персонала и не использованная на доплаты за совмещение профессий, расширение зон обслуживания и увеличение объемов выполняемых работ);
единовременное вознаграждение за пересмотр норм по инициативе бригады и др.

За особые достижения работникам может устанавливаться более высокий размер премий, чем это предусмотрено действующим положением, но в пределах общей суммы начисленной рабочей группе/ бригаде премии.

Порядок определения и применения КТУ устанавливается трудовым коллективом. При расчете КТУ учитываются разнообразные критерии: производительность труда работника, качество изготовляемой продукции, соблюдение норм трудовой и производственной дисциплины, отношение к служебным обязанностям, участие в жизни коллектива и т. п. Размеры индивидуальных коэффициентов работников устанавливаются решением рабочей группы/ бригады (общим собранием или советом бригады) по результатам работы за месяц; решение оформляется соответствующим протоколом.

Взаимосвязь между результатами трудовой деятельности работника (компании), с одной стороны, и суммой вознаграждения — с другой, должна быть тем более тесной, чем больше у работника возможностей влиять на конечные результаты. В процессе разработки системы материального стимулирования особенно важно наглядно показать сотрудникам механизм действия новой модели и пути увеличения их доходов. Для того чтобы люди быстро освоили предлагаемые решения, они должны быть предельно просты и интуитивно понятны. Важно, чтобы информация о результатах деятельности и основных показателях наглядно оформлялась и была доступна всему персоналу.

Никакие установленные (тем более, навязанные) «свыше» цели не вызовут заинтересованности человека, не побудят его активизировать усилия до тех пор, пока не станут его «внутренними» целями и перейдут в его внутренний «план действий». Поэтому важнейшими задачами эйчара должны быть согласование целей предприятия и целей его сотрудников, а также «перевод» общекорпоративных задач в задачи подразделения и далее — в индивидуальные. Для этого необходимо разработать и внедрить в компании систему мотивации — совокупность методов и приемов воздействия на работника, побуждающих его к повышению эффективности деятельности и определенному трудовому поведению.
________________
1 Здесь мы рассмотрим процесс формирования производственных команд, не затрагивая команд, занимающихся продажами, обслуживанием и другими видами работ, которые повышают ценность конечного продукта.

2 Внутренние (корпоративные) стандарты работ определяют основные требования к выполнению операций (последовательность их исполнения, правила и т. д.). Стандарты разрабатываются на основании технологических заданий, регламентов и технологических карт, с обязательным указанием стандартов по качеству изготовляемой продукции. В них также обязательно указывается, какие наказания применяются в случае нарушения требований стандартов и других отклонений. Эти документы помогают стандартизовать работу всех сотрудников компании, повысить качество обслуживания и обеспечить единообразие выполнения рабочих операций.

3 Отдельные компании, структурные подразделения, службы, цеха, отделы или рабочие группы являются центрами финансовой ответственности (ЦФО). Каждый ЦФО, во-первых, несет ответственность за финансовые результаты: выручку, прибыль/ убытки и затраты; во-вторых, его руководитель способен влиять на выполнение плановых показателей и решение поставленных руководством задач.
Обычно в качестве ЦФО выступают отдельные предприятия, дочерние компании, филиалы и др.
Структурная единица может быть: центром затрат, центром доходов, центром прибыли или центром инвестиций. Используя эти понятия, можно описать финансовую структуру любого предприятия:

Центр затрат (cost center) — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат. Существуют два основных типа центров затрат:

центр нормативных затрат — подразделение, руководитель которого отвечает за достижение планового уровня затрат на единицу продукции/ работ/ услуг (например, производственный отдел, отдел закупок);

центр управленческих затрат — подразделение, руководитель которого отвечает за достижение планового уровня суммарных затрат (например, бухгалтерия, администрация).

Центр доходов — подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за максимизацию доходов от продаж.

Центр прибыли (profit center) — подразделение, руководитель которого отвечает за максимизацию прибыли (обладает полномочиями принимать решения, влияющие на прибыль, — путем снижения затрат и/или увеличения доходов).

Центр инвестиций — структурное подразделение, непосредственно связанное с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

Читайте также: